Se projeter dans un futur incertain

Faut-il renoncer à se projeter à long terme quand le futur est illisible ? Forger une vision pour l’entreprise et faire des choix structurants constitue le cœur même de la mission du dirigeant. Sans cap clair, difficile de mobiliser les équipes, d’allouer les ressources ou d’adopter un positionnement distinctif sur le marché. Or les entreprises ont été frappées, ces dernières années, par une succession d’événements hors norme. Elles ont été contraintes de revoir leurs plans si souvent que l’on a pu s’interroger sur l’utilité réelle de ces derniers. Des ruptures technologiques ont bouleversé des secteurs entiers, avec des phénomènes d’accélération, de convergence et de désintermédiation difficiles à anticiper. Les « cygnes noirs », ces événements improbables aux conséquences dévastatrices, se sont succédé à un rythme déconcertant : tsunamis dans l’océan Indien et au Japon, éruption du volcan islandais Eyjafjöll, attentats du 11-Septembre, pandémie de Covid-19…

Dans ce contexte, planifier à long terme semble non seulement difficile, mais presque dangereux. Que se passe-t-il si l’entreprise engage ses ressources dans la poursuite d’une vision soudain rendue caduque par un choc imprévisible ? Si le marché s’entiche d’une autre technologique que celle qui devait s’imposer ? Dans un contexte qualifié de « VUCA » (volatil, incertain, complexe, ambigu), le nouveau devoir du dirigeant ne serait-il pas d’adopter une démarche plus pragmatique et plus agile ? De mobiliser sur des projets atteignables plutôt que sur des visions incertaines ? De rester à l’écoute du marché et de s’adapter en permanence plutôt que de planifier à long terme ? Cette posture semble en effet mieux adaptée à l’environnement économique actuel. Mais il existe aussi un risque de s’enferrer dans un cycle permanent d’ajustements tactiques et de perdre toute capacité à influer sur le futur en gestation.

Une alternative consiste non pas à renoncer à se projeter dans l’avenir, mais à se rendre moins vulnérable aux imprévus en gérant activement l’incertitude qui entoure toute vision. Travailler sur des scénarios multiples, prendre du recul sur les hypothèses qui sous-tendent nos stratégies, réévaluer régulièrement leur pertinence, piloter en parallèle de multiples horizons de temps…  : voici des conseils pour conserver votre capacité de décision même dans des environnements turbulents.

Dans cette synthèses :
– Utiliser les scénarios à bon escient
– Assumer et penser l’incertitude pour mieux la gérer
– Affiner son détecteur de signaux faibles