Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Dans une chronique récente, le neuroscientifique Albert Moukheiber nous fait prendre conscience que la notion de légume n’a aucun sens d’un point de vue biologique. La majorité de nos légumes sont soit des feuilles, soit des fleurs, soit des tiges, etc. Mais, au fait, pourquoi est-ce important ?

Notre cerveau crée des catégories pour appréhender un environnement complexe. Nous avons ainsi divisé un spectre continu de couleurs en une gamme de tons spécifiques qui nous permettent de communiquer efficacement. Mais les frontières ainsi créées sont artificielles. La finesse de ces catégorisations dépend du contexte. Dans la vie courante, nous nous contentons d’un nombre restreint de couleurs. Cela dit, vous serez sûrement heureux que le peintre qui rénove votre salon ait une palette plus nuancée que le simple « bleu » pour vous aider à choisir la couleur de votre mur ! 

Résister à la tentation de simplifications excessives au moment de prendre des décisions stratégiques est indispensable. Cela suppose notamment d’expliciter ses catégorisations inconscientes pour être en mesure de les remettre en question. « Go » ou « No go » ? Allié ou concurrent ? La réalité est souvent plus complexe que nos formulations spontanées.

Cette prise de conscience est également salutaire lorsqu’il est question de diversité et d’inclusion, car la catégorisation est aussi à l’origine des discriminations : on se classe, puis l’on se compare et l’on favorise sa propre catégorie. Moukheiber rappelle qu’à l’époque où les sociétés occidentales étaient gérées exclusivement par des hommes blancs, c’est contre les roux, par exemple, que s’exerçait la discrimination…

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Source : Les légumes n’existent pas – La chronique d'Albert Moukheiber, Radio Nova, mars 2025.

Si 80 % des entreprises utilisent aujourd’hui l’IA générative, seules 20 % en voient les retombées financières. Selon McKinsey, cette contre-performance s’explique en grande partie par un usage encore trop généraliste de l’IA?: les mêmes outils sont diffusés uniformément à toutes les équipes. Or la véritable valeur de l’IA émerge surtout lorsqu’elle est déployée sous forme d’agents IA spécialisés.

Les agents IA sont conçus pour prendre en compte des contextes précis, interagir dans ce cadre avec des humains et d’autres agents, et s’ajuster. Ils peuvent jouer le rôle de copilotes proactifs pour automatiser des processus métiers complexes. Ainsi, une grande banque devait moderniser son système informatique, soit plus de 400 logiciels à reconcevoir. Les équipes peinaient à avancer sur ce chantier. L’approche agentique a changé la donne. Les collaborateurs humains ont été promus au rôle de superviseurs pilotant des brigades d’agents IA, chacune de celles-ci contribuant à un objectif selon une séquence définie. Ces agents?généraient le nouveau code, relisaient le code généré par d’autres agents, mettaient à jour la documentation, testaient les fonctionnalités avant la livraison, etc. Au total, un gain de temps et d’efforts de 50 %.

Êtes-vous prêts à transformer radicalement votre organisation pour tirer vraiment parti de l’IA ?

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Source : Seizing the agentic AI advantage, Alexander Sukharevsky, Dave Kerr, Klemens Hjartar, Lari Hämäläinen, Stéphane Bout, Vito Di Leo, Guillaume Dagorret, McKinsey & Company, juin 2025.

Amy Edmondson a réussi la prouesse de faire entrer la notion de sécurité psychologique dans le vocabulaire courant de l’entreprise. Avec sa consœur Michaela Kerrissey, elle s’attache aujourd’hui à dénoncer les idées fausses qui circulent autour de ce concept.

La sécurité psychologique, rappellent-elles, est la conviction partagée au sein d’une équipe que chacun peut prendre le risque de parler avec franchise, parce que ces prises de parole sont attendues, protégées et accueillies comme utiles. Pour le manager, il ne s’agit pas pour autant d’être en permanence « gentil », ni de chercher à mettre chacun à l’aise en toutes circonstances. Pour le collaborateur, elle ne garantit pas d’obtenir satisfaction à chaque demande, et ne se substitue pas à l’exigence de performance.

Ainsi, il est essentiel de ne pas concevoir l’exigence et la bienveillance comme les pôles opposés d’un même axe. Mieux vaut les penser comme deux dimensions distinctes : c’est la combinaison d’une haute exigence et d’une forte sécurité psychologique qui permet à l’équipe d’entrer dans la «?zone d’apprentissage performant?», où les erreurs sont rapidement signalées, analysées et transformées en progrès mesurables. La vraie question pour un dirigeant n’est donc pas : « Quelle part de bienveillance puis-je me permettre?? », mais plutôt : « Quelles routines instaurer pour garantir à la fois une saine pression sur les résultats et la liberté d’exprimer sans crainte les sujets sensibles ? ».

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Source :  What People Get Wrong About Psychological Safety, Amy C. Edmondson, Michaela J. Kerrissey, Harvard Business Review, mai-juin 2025.

La motivation est le nerf du management, cela ne fait aucun doute. Mais étrangement, quand on interroge les managers sur les principales sources de motivation, les réponses qu’ils apportent reposent généralement sur des hypothèses dont les limites sont connues depuis des décennies.

En effet, deux théories de la motivation humaine prévalent généralement. D’une part, la théorie de l’agence, qui considère que la motivation au travail résulte d’un contrat passé entre un individu et une organisation, le premier agissant pour le compte de la seconde suivant des incitations et des contrôles externes, chacun y trouvant son propre intérêt. D’autre part, la théorie de l’autodétermination, qui considère que l’individu possède pour accomplir sa mission un motivation intrinsèque, reposant sur des besoins psychologiques fondamentaux – autonomie, compétence, appartenance. Or la théorie de l’agence continue de dominer la conception des pratiques managériales, malgré les preuves innombrables montrant que les incitations externes sont insuffisantes pour motiver les individus sur la durée.

Il en résulte une focalisation excessive sur la fixation d’objectifs, le contrôle et les dispositifs incitatifs liés à la performance. L’accent devrait au contraire être mis en priorité sur le développement de pratiques permettant d’aligner efficacement les intérêts des collaborateurs et ceux de l’organisation.

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Source : Assumptions About Human Motivation have Consequences for Practice, Marylène Gagné, Rebecca Hewett, Journal of Management Studies, juin 2024.

À l’occasion du procès pour harcèlement d’anciens cadres dirigeants d’Ubisoft, le média en ligne Philonomist nous invite à prendre du recul sur la notion de culture d’entreprise.

Les prévenus ont invoqué dans leur défense des habitudes d’entreprise, ainsi qu’une vision propre du « fun ». Leurs comportements étaient selon eux naturels dans la culture d’entreprise, laquelle en porterait donc la responsabilité. Cela pose une question rarement abordée : qui, au juste, est responsable lorsque la culture de l'entreprise est défaillante ? Cet article souligne que l’alibi d’une culture permissive ou toxique repose sur une conception erronée de la notion même de culture d’entreprise.

L’auteure s’insurge contre la conception largement répandue selon laquelle la culture serait « le résultat d’un long développement, une sédimentation unique en son genre ». Au contraire, « culture » partage son étymologie avec « cultiver ». Il ne s’agit pas de laisser pousser un ensemble de valeurs et de comportements, mais de le faire pousser, de manière active. Une culture d’entreprise est le résultat de milliers de décisions individuelles. Tous les membres de l’organisation, a fortiori à des postes de direction, contribuent à la façonner par leurs comportements, leurs décisions de recrutement ou de promotion, leur communication, etc.

Pour servir les buts de l’organisation, la culture ne devrait pas être subie, mais maîtrisée. Cela demande, de la part des cadres dirigeants, la discipline d’expliciter les non-dits et ce qui apparaît comme des évidences, le courage de remettre en question certains réflexes ; et, surtout, de la lucidité pour réfléchir à ses façons d’être et à leurs implications, à la fois éthiques et stratégiques.

Ce chantier est-il ouvert chez vous ?

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Source : Ubisoft ou le refus de manager, Apolline Guillot, Philonomist, juin 2025.