Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les 90 premiers jours de la prise de poste d’un PDG seraient déterminants, dit-on, pour établir la confiance et poser les bases du succès. La première impression est durable, et les premières victoires sont essentielles pour rassurer. Est-ce vraiment le cas ? L’étude de 1 400 PDG qui ont dirigé les entreprises du S&P 500 ces dernières années montre qu’il faut au contraire du temps pour construire une confiance solide avec les différentes parties prenantes – et que cette confiance constitue le fondement de la performance sur le long terme.

L’étude conclut qu’il faut deux ans pour établir cette confiance, et que c’est seulement la troisième année que l’on voit une différence significative de performance entre les dirigeants. Deux ans pendant lesquels les meilleurs adoptent une démarche méthodique pour choisir leurs combats clés, travailler à l’alignement stratégique de leurs équipes, impliquer les différentes parties prenantes au bon moment, communiquer sans relâche… Un parcours qui relève du marathon plutôt que du sprint.

Une saine invitation à ne pas céder au sentiment d’urgence.

Source : How CEOs Build Confidence in Their Leadership, Claudius A. Hildebrand, Jason Baumgarten, Mahesh Madhavan, Harvard Business Review, juillet-août 2024.

Quel est le secret des personnes particulièrement créatives ? C’est l’un des sujets d’étude du psychologue des organisations Adam Grant. Il a découvert qu’étonnamment, les grands créatifs ont une nette propension à procrastiner. Mais pas n’importe comment…

Attendre le dernier moment pour travailler sur un dossier ne rend pas plus créatif en soi. Au contraire, la panique face au risque d’être hors délai a tendance à brider notre imagination. Mais ceux qui anticipent et s’organisent méthodiquement pour être sûrs d’être dans les temps manquent aussi de créativité. Les grands créatifs se situent dans l’entre-deux. Ils s’attellent sans tarder à réfléchir au problème qu’ils doivent résoudre – et seulement alors, ils se mettent à procrastiner. De cette façon, la tâche reste active en arrière-plan. Leur pensée y travaille de façon non linéaire, semi-consciente.

Martin Luther King est connu pour ce mode de fonctionnement. La veille de son discours légendaire, il a travaillé jusqu’à 3 heures du matin, le réécrivant sans cesse. En attendant de prendre la parole, il griffonnait et raturait encore son texte. Ce n’est qu’en montant sur scène qu’il a imaginé les quatre mots qui ont changé l’histoire : « I have a dream ». S’il avait finalisé son discours dans un délai « raisonnable », il n’aurait sans doute pas pu intégrer cette formule particulièrement marquante.

Oserez-vous essayer de vous donner le temps d’imaginer ?

Source : The surprising habits of original thinkers, Adam Grant, TED, février 2016.

C’est peu de dire que l’exercice du leadership s’est compliqué ces dernières années. Incertitude, complexité croissante, rythme accéléré… la littérature détaillant ces difficultés abonde.

Parmi ces enjeux, l’un d’entre eux est souvent sous-estimé : il est de plus en plus difficile de distinguer le vrai du faux, et de parvenir à une vision partagée de ce qui constitue la réalité. On a pensé trouver la solution dans le management par les données, en créant des tableaux de bord incontestables. Aujourd’hui, on constate que la multiplication des données chiffrées – dont on finit par perdre le sens tant les sources sont variées et les modes de calcul complexes – a créé plus de confusion que de clarification.

Alors, que faire face à des perceptions multiples ? Avant tout, se rappeler que l’on n’est jamais totalement objectif – et poser des questions pour affiner la façon d’appréhender le sujet. Quelles sont les sources des données et comment ont-elles été validées ? Quels ont été les critères de sélection, les choix faits pour l’analyse ? Tout leader doit ainsi aujourd’hui adopter une démarche scientifique, en considérant ses premières conclusions comme des hypothèses à valider ou à étayer.

Source : Four Leadership Loads That Keep Getting Heavier, Melissa Swift, MIT Sloan Management Review, décembre 2024.

Au moment de prendre un nouveau poste, a fortiori un poste de dirigeant, vous avez sans doute déjà été étonné des présupposés que vos interlocuteurs pouvaient avoir à votre sujet. Parfois, c’est même le regard de personnes que vous connaissez déjà qui change de façon déroutante !

Le premier ministre canadien Justin Trudeau raconte ce phénomène et la façon dont il l’a géré, avec des accents de sincérité rares en politique. Sa maturité sur le sujet vient d’une enfance très particulière, puisque son père était lui-même premier ministre à l’époque. Il a ainsi vite découvert qu’un enfant de sa classe pouvait lui déclarer dès la première rencontre qu’il ne l’aimait pas parce que, dans sa famille, on ne votait pas pour Pierre Elliott Trudeau – et que, lors des meetings de son père, il était ovationné par une foule qui ne connaissait rien de lui… Il a ainsi pris conscience à un âge précoce que les autres auraient sur lui des idées préconçues, quoi qu’il fasse – et il a dû apprendre à s’en détacher.

Accédant lui-même aux plus hautes fonctions, il a conservé ce réflexe de toujours s’interroger sur l'image qu’on lui renvoie de lui-même. Quels éléments, fondés et constructifs, conserver des critiques ? Et que croire dans les louanges ? Un effort permanent pour rester lucide, qui inspirera toute personne qui accède à de nouvelles responsabilités.

Source : Leadership lessons from the prime minister of Canada, interview de Justin Trudeau par Adam Grant, TED, mai 2024.

Tout le monde ou presque déteste être « micro-managé » : cette posture managériale, perçue comme dévalorisante et déresponsabilisante, est source de désengagement. Lutter contre le micro-management est donc dans tous les esprits.

En revanche, on parle moins de l’excès inverse, souligne le coach en management Victor Lipman : une proportion croissante de managers ne manage pas ! Parce qu’ils veulent être appréciés, par crainte du conflit, ou pour économiser leur énergie, ils laissent leurs équipes avancer à leur guise. Ce comportement passe souvent inaperçu, car ces managers sont appréciés et sont souvent eux-mêmes performants. Mais l’impact sur les résultats collectifs se fait inévitablement sentir.

Lipman insiste : il s’agit avant tout d’une question de volonté, plus que d’aptitude. Pour éviter cet écueil du sous-management, les managers peuvent se poser trois questions fondamentales :

– Suis-je prêt à affronter des désaccords et des conflits, inévitables dans tout collectif ?

– La fixation des objectifs est-elle bien au cœur de ma mission de manager, et est-ce que j’y consacre un temps suffisant ?

– Comment mon équipe et moi pouvons-nous faire mieux et progresser encore ?

Source : Under-Management Is the Flip Side of Micromanagement — and It’s a Problem Too, Victor Lipman, Harvard Business Review, novembre 2018.