Favoriser l’appropriation de l’intelligence artificielle par les collaborateurs

Longtemps cantonnée à la science-fiction, l’intelligence artificielle (IA) est en passe de s’imposer comme un outil professionnel incontournable. Ses progrès sont étonnants. ChatGPT a par exemple réussi l’une des épreuves de l’examen final du prestigieux MBA de la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie. Les entreprises investissent massivement pour ne pas rater le coche. Selon McKinsey, au niveau mondial, elles ont multiplié leurs dépenses par quatre dans ce domaine entre 2016 et 2022. Le cabinet estime que l’IA pourrait générer des revenus de l’ordre de 2 600 à 4 400 milliards de dollars par an. Le parallèle avec une nouvelle révolution industrielle, s’il est parfois galvaudé, paraît ici justifié.

Pour autant, comme pour toute technologie, les promesses de l’IA dépendent étroitement de son accueil et de son adoption par les salariés. Les retours d’expérience convergent : le déploiement des outils d’IA exige un accompagnement à la fois méthodique et subtil. Pas plus que l’on ne peut contraindre deux collaborateurs à coopérer, on ne peut imposer à un salarié réticent de s’appuyer sur un « copilote » auquel il ne ferait pas confiance.

La diffusion de l’IA va donc nécessiter une véritable transformation culturelle, impulsée par les dirigeants, certes, mais dans laquelle les managers de proximité auront également toute leur place. Des entreprises pionnières dans ce domaine, comme Airbus ou la banque singapourienne DBS, dessinent déjà les grands axes de ce travail : un investissement massif dans la formation, un dialogue transparent sur les bénéfices et les risques de ces outils, y compris pour les salariés eux-mêmes, et une expérimentation reposant sur les initiatives de terrain. Les problématiques techniques – choix des logiciels, sécurisation et gouvernance des données – apparaissent presque comme secondaires, alors qu’elles accaparent souvent l’attention des dirigeants.

Les résultats semblent être à la hauteur des attentes : DBS, autrefois moquée pour son archaïsme (pour les mauvaises langues, le sigle DBS signifierait « Damn Bloody Slow »), fait aujourd’hui figure de référence, tant en termes d’efficacité interne que d’innovation. Et Airbus a fait de l’IA un moteur de sa croissance, par exemple avec OneAtlas, son système d’analyse d’images obtenues par satellite.

Autant d’exemples inspirants pour tout leader qui souhaite préparer ses collaborateurs à tirer parti du potentiel immense de l’intelligence artificielle.

Dans cette synthèse :
– Aborder l’IA sous l’angle du « collaborateur augmenté »
– Promouvoir une culture d’entreprise ouverte à l’intelligence artificielle
– Cadrer les usages de l’IA générative par ses équipes