Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Parmi les défis qui guettent les dirigeants – généralisation de l’IA, guerre des talents, changement climatique –, quelle place réserver à la géopolitique ? Selon Nikolaus S. Lang, directeur monde du BCG Henderson Institute, il s’agit d’un enjeu encore largement sous-estimé par les entreprises. Dans un TED instructif, il exhorte les dirigeants à se préparer à l’avènement d’un monde multipolaire, avec, entre autres, les recommandations suivantes :

- Renforcer la résilience de sa chaîne d’approvisionnement. Les chaînes d’approvisionnement globales sont devenues vulnérables face au risque accru de barrières tarifaires, de sanctions économiques ou de guerre.  Mieux vaut travailler à la flexibilité de cette chaîne, en réduisant sa dépendance à l’égard d’un site en particulier et en identifiant les alternatives possibles.

- Renforcer son « intelligence géopolitique ». Pour faire face aux revirements géopolitiques, les entreprises doivent renforcer leur aptitude interne, en habituant les équipes à travailler selon différents scénarios, et en recrutant des talents capables d’anticiper ces enjeux et de s’y adapter.

Source : 5 ways leaders can adapt to shifting geopolitics,Nikolaus S. Lang, TED@BCG, septembre 2024.

Les crises se suivent et sont toutes différentes. Celles que nous vivons actuellement sont d’autant plus complexes qu’elles cumulent conflits armés et perturbations économiques, sociétales et sanitaires. C’est le moment de se pencher sur l’analyse rétrospective que McKinsey avait faite lors de la crise de 2007.

Environ 10 % des 1 100 entreprises étudiées sur 12 secteurs d’activité se sont montrées particulièrement résilientes : elles ont non seulement résisté à la crise, mais ont aussi prospéré à cette occasion.

Qu’ont-elles fait pour réussir cette prouesse ? La plupart se sont très rapidement donné les moyens d’être flexibles. Dès les premiers signes de la crise, elles ont assaini leur bilan en se désengageant d’activités peu performantes et en réduisant leurs dettes. Cela leur a donné les moyens de passer la crise en maintenant une situation financière soutenable, puis de saisir les opportunités offertes par le rebond du marché.  Elles se sont aussi concentrées sur la réduction de leurs coûts de production, tout en maintenant leurs dépenses liées aux ventes et au support administratif. La flexibilité opérationnelle a joué un rôle important, avec la renégociation de contrats plus souples et l’élargissement des sources d’approvisionnement.

Dans un contexte de crise, investir dans la flexibilité semble être toujours un bon premier mouvement pour faciliter la résilience de son organisation.

Source : Bubbles pop, downturns stop, Martin Hirt, Kevin Laczkowski, Mihir Mysore, McKinsey Quarterly, mai 2019.

Mettre fin à des projets ou se séparer d’activités historiques est toujours difficile. C’est pourtant une pratique qui distingue les entreprises sur-performantes sur la durée. La logique est assez intuitive : maintenir des projets sans avenir ne fait que disperser les ressources et entamer la capacité de l’entreprise à s’investir dans des pistes plus solides. Néanmoins, dans la pratique, de nombreux biais rendent ce processus difficile. Le cabinet de conseil PwC a identifié 4 pratiques qui aident à rendre l’exercice de désinvestissement plus naturel et plus efficace :

- Mettez en place des évaluations de portefeuille standardisées et régulières. La cadence est importante pour en faire une habitude.

- Faites un examen approfondi de chaque projet du portefeuille, incluant l'analyse de l'historique des données financières, mais aussi l’analyse des informations extra-financières et l’analyse de l'environnement concurrentiel actuel et futur. Beaucoup d’entreprises s’arrêtent à la première de ces analyses.

- Impliquez le conseil d’administration dans ces évaluations. L’étude montre un impact positif significatif de cette implication sur la probabilité que les entreprises envisagent des cessions. La participation du conseil d’administration accélère également le processus de mise en œuvre.

- Travaillez en parallèle sur des plans de réinvestissement. Identifier les autres pistes que l’on pourra poursuivre une fois les projets actuels clôturés aide à contrer le biais de statu quo, en rendant visible le coût d’opportunité.

Source :  The power of portfolio renewal and the value in divestitures, PwC US, mars 2023.

Actuellement, la plupart des entreprises s’interrogent sur la meilleure manière de tirer parti de l’IA à leur échelle. On voit ainsi fleurir les applications et les expérimentations, avec plus ou moins de réussite. Bien souvent, les frustrations sont à la hauteur des espoirs. Et pour cause : l’IA, si « intelligente » soit-elle, ne sait finalement faire qu’une chose – travailler à partir des données que nous lui transmettons. Pour en tirer parti, il faut donc disposer de données centralisées, en qualité et en quantité suffisantes et issues de sources diversifiées. Or, dans bien des organisations, ces données sont disséminées entre les différents métiers qui disposent chacun de leurs propres systèmes.

Ainsi, avant d’envisager des dispositifs sophistiqués d’IA générative, on gagne à réaliser un rapide diagnostic de son organisation. Les connaissances tacites y sont-elles suffisamment formalisées ? Sont-elles centralisées ? Le mode de collecte et de traitement des données est-il suffisamment standardisé ? D’après la nature et la quantité des données collectées, y a-t-il un risque de susciter des réponses biaisées de la part de son dispositif d’IA ? Gagnerait-on à disposer de sources supplémentaires ? Ce travail en amont est indispensable pour garantir la qualité des réponses de l’IA et maximiser son potentiel d’aide à la prise de décision.

Source :  Harnessing AI to accelerate digital transformation, The Choice by ESCP, juillet 2023.

C’est un fait admis : pour prendre une décision de qualité, mieux vaut collecter un maximum d’informations et les analyser avec soin. Mais est-ce toujours vrai ?

Plusieurs travaux de recherche invitent à nuancer cette conviction. Ils mettent en évidence que dans certains contextes, on gagne à s’affranchir d’une analyse poussée de la situation. Mieux vaut alors se contenter de décider en se basant sur des critères simples, tels que des règles empiriques fondées sur des expériences passées. Cela s’observe dans trois cas de figure :

– Un contexte incertain, saturé en informations : lorsque des données et des analyses multiples sont disponibles et que l’état de l’art ne permet pas de trancher sur des bases solides, ajouter encore plus d’informations et d’analyses ne fait qu’augmenter la charge cognitive, sans pour autant clarifier la décision à prendre.

– Un environnement fluctuant : sur les marchés en évolution rapide, les données sont parfois obsolètes avant même que l’on ait eu le temps de les collecter et de les traiter.

– Une difficulté d’accès à l’information : parfois, le coût nécessaire pour collecter de l’information en quantité et en qualité suffisantes n’est pas justifié par le potentiel de gain lié à une décision mieux informée.

Dans de telles circonstances, la qualité des décisions prises repose moins sur la finesse et l’exhaustivité des analyses que sur la capacité à mobiliser son expérience ou celle de ses experts. Une découverte contre-intuitive à l’heure du Big Data !

Source :  The Potency of Shortcuts in Decision-Making, Sebastian Kruse, David Bendig, Malte Brettel, MIT Sloan Management Review, septembre 2023.