Gérer productivement les échecs

L’échec fait souvent l’objet d’injonctions contradictoires. On encourage le droit à l’erreur, en soulignant que cela constitue une étape clé de l’innovation. Mais dans la réalité, échouer est rarement valorisé. Au contraire, les échecs tendent à être stigmatisés et sont généralement perçus comme un frein à la progression de carrière. Cette ambivalence nuit à la prise d'initiative et à la capacité d’innovation, car peu de collaborateurs souhaitent être associés à des échecs. Comme l’affirme Jeremy Utley, directeur de la formation pour dirigeants à la d.school de l’université Stanford : « Si vos collaborateurs ont peur de l’échec ou pensent que l’échec nuit à leur carrière, alors vous avez un problème. Si vous voulez récompenser l'innovation, vous devez être prêt à récompenser l'échec. »

Dès lors, comment créer un rapport plus sain à l’échec ? Il s’agit de résoudre un dilemme : encourager une prise de risques judicieuse, essentielle à l'innovation, tout en limitant au maximum les échecs sans valeur ajoutée, qui n’ont d’autre effet que de nuire à la performance.

Dans ce but, Amy Edmondson, professeur de leadership et de management à la Harvard Business School, invite à distinguer trois types d’échecs. Une première catégorie concerne ceux provoqués par des erreurs bien identifiées, qui nécessitent de prendre des mesures simples afin de les éviter. Viennent ensuite les échecs complexes, eux aussi indésirables, mais résultant d’une conjonction de facteurs et d’interdépendances qui les rendent beaucoup plus difficiles à anticiper et à maîtriser. Pour les prévenir, il faut conduire une analyse en profondeur des risques de dérives. Enfin, il existe des échecs que l’on peut qualifier d’« intelligents », dans la mesure où ils résultent d’expérimentations délibérées, destinés à apprendre comment mieux progresser dans un environnement méconnu. L’enjeu ici est de conduire les équipes à valoriser ces échecs en les considérant comme des succès d’apprentissage, afin que chacun soit prêt à s’investir pleinement dans des initiatives d’innovation.

Affirmer une distinction claire entre échecs à bannir et échecs productifs – en précisant les façons d’y réagir – est précieux pour lever l’ambiguïté d’un « droit à l’erreur » souvent accueilli avec scepticisme par les équipes.

Dans cette synthèse :
– Déjouer nos biais psychologiques face à l’échec
– Distinguer trois types d’échecs pour mieux les gérer
– Aider son équipe à rebondir après un échec