Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

L’urgence de la transition écologique est désormais dans tous les agendas. Pour autant, la mise en œuvre se heurte à des mentalités qui n’ont encore que peu changé. Le PDG du groupe chimique BASF, Martin Brudermüller, résume bien la situation actuelle : « Les gens se plaisent à répéter qu’ils savent quoi faire et qu’ils savent ce qui fonctionne. C’est ce qui rend si difficile d’accélérer la transition. »

Bain a interrogé près de 5 000 personnes dans 9 secteurs économiques différents : si les deux tiers des répondants considèrent qu’il leur faudra développer de nouvelles compétences, moins de la moitié des non-managers se voient offrir la possibilité de développer ces nouvelles compétences… Il y a urgence !

La réalité est que nous ne savons pas encore précisément quelles compétences techniques seront nécessaires. Il faudra innover, procéder par essai-erreur. Les associés de Bain soulignent que la clé réside dans un changement d’état d’esprit pour diffuser un « état d’esprit de croissance ». Considérer que l’on peut et que l’on doit se développer en permanence, avoir l’esprit ouvert au changement, apprendre des autres et, en fin de compte, apprendre à apprendre : voilà ce qui fera la différence pour relever les enjeux de la transition écologique.

Source : A Talent Strategy for Sustainability: Skills Matter, but Mindset Is Everything, Sarah Elk, Julie Coffman, Tracy Thurkow, John Hazan, Bain & Company, novembre 2023.

Tout manager doit aujourd’hui faire preuve d’empathie vis-à- vis de ses collaborateurs. Dans un monde complexe et incertain, une écoute attentive et de la sollicitude sont indispensables pour réduire le stress des équipes et faciliter leur engagement. Mais à quel prix ?

Une étude du Future Forum en 2022 montre un taux de burn-out significativement supérieur chez les managers intermédiaires que parmi toutes les autres catégories de travailleurs. Une autre étude montre que les adolescents dont les parents sont empathiques sont moins sujets aux dépressions que les autres, mais que ces mêmes parents souffrent d’un vieillissement cellulaire plus important ! Un excès d’empathie peut ainsi être préjudiciable à la santé.

Faudrait-il s’endurcir et revenir à un management plus distant ? L’enjeu est plutôt de fixer des limites pour tenir sur la durée :

– Ayez autant d’empathie pour vous-même que pour les autres : vous ne pourrez les aider que si vous tenez le coup !

– Nuancez votre empathie : souciez-vous des autres, mais ne vous appropriez pas leurs ressentis pour éviter une surcharge d’émotions négatives.

– Voyez l’empathie comme une compétence, plutôt qu’un trait de votre personnalité : vous pourrez plus facilement choisir de l’actionner ou non selon les cas.

Source : How to Sustain Your Empathy in Difficult Times, Jamil Zaki, Harvard Business Review, janvier-février 2024.

Actuellement, la plupart des multinationales sont pourvues de normes internes pour assurer la diversité et l’égalité des chances entre leurs collaborateurs. Mais celles-ci sont tributaires du contexte local, et doivent donc être hautement adaptables. Pour en garantir la cohérence d’ensemble, on gagne à laisser des marges de manœuvre aux équipes locales pour définir leurs modalités d’action, plutôt que les finalités visées :

- Laissez les équipes déterminer elles-mêmes quels groupes ont le plus besoin d’être soutenus. Ainsi, une entreprise agroindustrielle a créé des « groupes-ressources » d’employés, c’est-à-dire des communautés de collaborateurs volontaires pour lancer des initiatives internes sur la diversité. Mais chaque pays a été laissé libre d’en déterminer l’identité : le Canada a choisi de cibler les immigrés de première génération ; les États-Unis, les groupes ethniques traditionnellement défavorisés comme les Afro-américains ; la Russie, les LGBT ; etc...

- Définissez précisément la catégorie de collaborateurs ciblée et la finalité poursuivie, mais laissez les équipes libres des moyens employés. C’est l’approche suivie par Sodexo en Arabie Saoudite, où la charia interdit à une femme de travailler dans la même pièce qu’un homme si elle n’est pas chaperonnée. Une règle inacceptable pour l’entreprise, ne serait-ce que pour des raisons d’organisation. Rejeter cette norme en bloc aurait cependant été contre-productif : les femmes se seraient vu interdire de travailler chez Sodexo. Le siège a donc invité le management local à trouver lui-même un compromis. Finalement, les réunions en binômes mixtes ont été autorisées, à condition qu’hommes et femmes s’asseyent chacun d’un côté du bureau et que la porte de la salle de réunion reste ouverte.

Ces ajustements sont indispensables pour assurer la pertinence locale des actions mises en oeuvre. Ils incitent aussi les équipes sur place à s’impliquer : une solution coconstruite est mieux appliquée.

Une étude de l’OCDE met en évidence la part croissante des travailleurs seniors au sein des entreprises. Avec le vieillissement de la population mondiale, cette tendance ira en s’accentuant, avec une part d’actifs âgés de plus de 55 ans estimée à 23 % en 2031 pour la France. Or, beaucoup d’entreprises n’ont pas d’approche spécifique pour se préparer à cette évolution du marché du travail. Faites le point dans votre organisation :

– Que faites-vous pour retenir, voire réembaucher des collaborateurs seniors ? Mitsubishi Corporation a créé un centre de carrière dédié exclusivement aux salariés âgés de 60 ans et plus, avec une place de marché d’offres d’emploi et des conseils personnalisés.

– Vos programmes de formation sont-ils adaptés ? Atos a lancé en 2021 un programme pour combler les déficits de compétences de ses 21 000 salariés de plus de 50 ans. Les personnes concernées se sont fixé des objectifs de développement et ont choisi les formations et les certifications les plus bénéfiques pour leur progression.

– Ouvrez-vous la porte à des formes de travail qui correspondent aux attentes et aux compétences spécifiques des travailleurs seniors ? Le programme Senior Experts de BMW permet aux retraités de revenir dans l’entreprise à temps partiel pour partager leur expertise avec des jeunes collaborateurs. Cela permet à la fois de répondre au besoin de flexibilité et d’effectuer des tâches moins éprouvantes physiquement, tout en valorisant les compétences des experts seniors.

Source : Better with Age: The Rising Importance of Older Workers, James Root, Andrew Schwedel, Mike Haslett Nicole Bitler, Bain & Company, juillet 2023.

D’après une étude du Pew Research Center menée sur 10 000 adultes américains, nos sociétés sont de plus en plus polarisées. En particulier, nous sommes moins susceptibles de faire des concessions dans nos échanges et notre capacité à écouter nos interlocuteurs s’est dégradée. Cette tendance affecte également les discussions professionnelles, avec des répercussions négatives sur la collaboration, la créativité et la performance. Voici quelques conseils pour sortir une discussion improductive de l’impasse :

– Abordez chaque conversation en faisant le pari que vous allez apprendre quelque chose. Vous vous mettrez ainsi dans un état d’esprit propice pour enrichir l’échange, au-delà de l’affirmation de votre propre point de vue.

– Soyez pleinement présent. Quand notre attention est partagée entre l’écoute et nos propres pensées, nous avons plus tendance à surréagir à certains mots qui semblent confirmer nos a priori.

– Écoutez avec l’intention de comprendre, sans préparer immédiatement votre réponse. Posez des questions ouvertes pour mieux comprendre la façon dont votre interlocuteur voit la situation et soyez prêt à être surpris par son point de vue.

Source :  10 façons d'avoir une meilleure conversation, Celeste Headlee, TEDxCreativeCoast, mai 2015.