Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

À l’ère de la « coolitude » au travail, faire des blagues semble bienvenu pour réduire le stress, capter l’attention, renforcer la proximité avec ses interlocuteurs. D’autant plus que l’on prône l’authenticité : si vous êtes drôle, pourquoi vous empêcheriez-vous de le faire savoir ?

Dans les faits, ce n’est pas si simple. Une équipe de l’Université d’Arizona a étudié les effets positifs et négatifs de l’humour sur le lieu de travail. Il en ressort que ces effets dépendent, bien sûr, du type d’humour, mais aussi en grande partie de qui en est à l’origine.

On découvre notamment que l’humour a tendance à renforcer les stéréotypes. Ainsi, un trait d’humour sarcastique est plus souvent considéré comme drôle s’il émane d’une personne de type caucasien, et plus souvent interprété comme agressif s’il émane d’un Afro-Américain. De même, un homme drôle est perçu comme plus compétent, là où une femme qui plaisante voit son image de compétence se dégrader.

Être drôle, oui, mais avec prudence…

Source : Gender and the Evaluation of Humor at Work, Jonathan B. Evans, Jerel E. Slaughter, Aleksander P. J. Ellis, Jessi M. Rivin, Journal of Applied Psychology, février 2019.

Comment expliquer qu’une entreprise à l’historique de succès indiscutable trébuche et s’effondre soudain face à une rupture du marché ou une situation de crise ? Philippe Silberzahn explique ce phénomène par les modèles mentaux que nous nous forgeons avec l’expérience. Pour définir nos stratégies, nous faisons des hypothèses. Si celles-ci se confirment, elles deviennent progressivement des croyances, que nous peinons à remettre en question lorsque le contexte change.

D’où trois conseils précieux à avoir en tête :

-   « Cultiver son identité sans s’y cramponner » – ce que n’a pas su faire Kodak, trop attaché à son business model pour voir la menace du numérique, contrairement à Fujifilm qui s’est réinventé autour de son cœur de métier de chimiste.

-   « Apprendre à mettre le consensus en suspens », comme a su le faire John F. Kennedy au moment de la crise des missiles de Cuba.

-   « Se méfier de sa propre autorité », à l’image de Jeff Bezos, fondateur et dirigeant d’Amazon, qui parle toujours en dernier pour éviter que ses idées ne s’imposent aux autres.

Source : Trois croyances qui empêchent les entreprises d’affronter une crise, Philippe Silberzahn, Polytechnique insight, novembre 2022.

Les entreprises se posent aujourd’hui la question de leur contribution sociétale. Beaucoup d’entre elles publient ainsi une « raison d’être » – ou « purpose » – censée donner un sens à l’ensemble des équipes. Mais ces missions sont encore très souvent vécues comme théoriques et déconnectées du quotidien. Les auteurs du livre Net Positive invitent à renforcer le lien entre la mission et la stratégie, et proposent une grille d’autodiagnostic très utile :

-        Notre mission contribue-t-elle à générer de la croissance et de la rentabilité dès aujourd’hui ?

-        Notre mission influence-t-elle significativement les décisions stratégiques et les investissements ?

-        Notre mission est-elle au cœur de la conception de notre proposition de valeur ?

-        Notre mission conditionne-t-elle la manière dont nous gérons nos équipes et notre organisation ?

-        Notre mission est-elle discutée régulièrement dans nos comités de direction ?

Source : Net Positive, Paul Polman, Andrew Winston, éd. Harvard Business Review Press, 2021.

Connaissez-vous le « biais de résultat » ? C’est un biais cognitif très fréquent, qui nous pousse à croire que de bons résultats sont forcément le produit de bonnes décisions ou d’une performance supérieure.

Rasmus Ankersen nous alerte sur cette forme d’aveuglement à partir de l’exemple du club de football Newcastle United. Il montre comment les bonnes performances d’une année ont conduit le management à vouloir répliquer ses configurations « gagnantes » l’année suivante. La déception fut grande ! En réalité, le management avait insuffisamment analysé les causes du succès et totalement sous-estimé le rôle qu’avait pu tenir la chance. Une erreur très fréquente.

Ainsi, ne nous contentons pas de retours d’expérience « post-mortem » ! Analysons nos succès avec autant de rigueur et d’esprit critique que nous analysons nos échecs. 

Source : How to outthink your competition — with a lesson from sports, Rasmus Ankersen, TEDxManchester, octobre 2022.

Même si les consommateurs sont de plus en plus « volatils », on observe que les marques qui bénéficient d’un fort capital de confiance jouissent de très bons taux de fidélité. Il y a même un effet protecteur : les clients ayant un haut niveau de confiance envers une marque sont trois fois plus susceptibles de lui pardonner une erreur et de lui rester fidèles malgré leurs déconvenues.

Comment créer et consolider cette confiance ? Deloitte Digital s’y est intéressé dans son étude HX TrustID Customer Survey. Plus de 200 000 réponses, portant sur 500 marques, ont permis d’identifier quatre piliers de la confiance :

-          L’humanité de la marque : traite-t-elle ses clients avec justice et empathie ?

-          La transparence : la marque partage-t-elle ouvertement l’information, ses choix, ses motivations ?

-          La compétence : la marque crée-t-elle des produits de qualité ?

-          La fiabilité : la marque tient-elle ses promesses avec constance ?

Améliorer ses scores sur chacun de ces axes a permis au Wall Street Journal, par exemple, d’accroître significativement le niveau de confiance de ses clients. Une check-list à retenir pour vos prochaines études marketing ?

Source : 4 Questions to Measure — and Boost — Customer Trust, Ashley Reichheld, Amelia Dunlop, Harvard Business Review, novembre 2022.