Sécuriser ses décisions stratégiques

Pourquoi est-il si difficile de prendre de bonnes décisions ? Une enquête du cabinet McKinsey montre qu’une majorité de cadres dirigeants estiment que leur entreprise prend autant de mauvaises que de bonnes décisions stratégiques ! Faut-il incriminer le manque de compétence des personnes en poste ?

En réalité, l’explication tient en grande partie à la conviction que nous savons décider rationnellement, sous réserve d’être suffisamment informés. Or les recherches menées depuis 30 ans en sciences comportementales et cognitives montrent qu’il n’en est rien. Les individus et les groupes sont soumis à de nombreux biais qui altèrent leur capacité d’appréhender la réalité avec objectivité. Nos décisions sont donc irrationnelles. Par exemple, les chercheurs ont montré que nous accordons une attention disproportionnée aux données qui confirment nos opinions, au détriment de celles qui viennent les contredire. Dans un environnement changeant, cela conduit à raisonner selon une vision obsolète de la situation. Ce phénomène est inconscient : il tient au traitement de l’information opéré par notre cerveau avant même que nous ne commencions à réfléchir consciemment au problème. Il se produit quelle que soit la compétence ou l’intelligence de l’individu, et préparer avec sérieux son dossier ne permet pas de l’éviter. De plus, tout comme de nombreux autre biais, il est pratiquement impossible à éliminer. Les chercheurs ont montré que même en étant alerté sur le mécanisme inconscient qui risque de le piéger, l’individu ne peut en corriger lui-même les effets.

Faut-il en conclure que nous sommes condamnés à une marge d’erreur importante dans nos décisions ? Oui et non. Il faut accepter l’idée que notre évaluation personnelle des situations est forcément en partie erronée. Mais nous pouvons nous appuyer sur la force du collectif pour limiter l’impact de nos erreurs de jugement. Le meilleur antidote réside en effet dans des débats ouverts, organisés de façon à pouvoir confronter des points de vue variés. En se plaçant ainsi en situation de devoir questionner ses convictions, dès lors que l’on est prêt à reconnaître que l’on a pu se tromper, on limite considérablement le risque de se laisser aveugler par une perception biaisée de la situation.

Dans cette synthèse :
- Réussir ses réunions de débat stratégique
- Lutter contre les biais de jugement tout au long du processus de décision
- Optimiser régulièrement son processus de décision