Tenir compte du facteur humain pour mieux piloter ses projets

En 1996, John Kotter révélait dans Leading Change que seulement 30 % des initiatives de changement réussissaient. En 2008, une étude du cabinet McKinsey réalisée auprès de plus de 3 000 dirigeants concluait à un résultat similaire. Pourtant, ce n’est pas faute de disposer d'outils de gestion de projet rigoureux. Quel chef de projet expérimenté n’a pas recouru à un diagramme de GANTT ou à un PERT pour maîtriser les risques de dérapage ? Les ouvrages de gestion regorgent de conseils pour mener à bien un projet : clarifier d’emblée les rôles et responsabilités, établir un retroplanning des échéances, se doter d’objectifs intermédiaires SMART, mettre en place un comité de pilotage, etc. Comment se fait-il alors que le taux de réussite des projets reste si désespérément bas ?

Les auteurs analysés ici soulignent qu’il existe un pan de la gestion de projet presque toujours sous-estimé : le facteur humain. En effet, on aborde en général celui-ci seulement sous l’angle de la motivation. Comment faire comprendre la nécessité du changement aux personnes concernées, qu’il s’agisse des salariés, des directeurs d’un réseau franchisé ou de partenaires clés ? Comment leur donner envie de s’investir ?

Or, il ne s’agit là que de la partie émergée de l’iceberg. La réalité du comportement humain est que, la plupart du temps, nous agissons de façon automatique sans que notre cerveau rationnel soit mobilisé. Les experts en sciences cognitives et comportementales ont montré qu’une multitude de facteurs, souvent hors de notre champ de conscience, et parfois sans rapport direct avec le sujet, influencent nos comportements et nos décisions. Notre état émotionnel intervient inconsciemment dans le choix de la prochaine tâche sur laquelle nous décidons de travailler. Notre investissement dans le projet ou notre instinct de compétition sociale nous conduisent à ignorer, sans raison véritable, des informations pourtant décisives. Ces biais se répercutent inévitablement sur l'avancée du projet au quotidien, parfois de façon positive, parfois en nous écartant insidieusement des objectifs visés. Comment tenir compte de cette part irréductible de fonctionnement irrationnel pour augmenter les chances de réussite de son projet ?

Dans cette synthèse :
- Prendre un bon départ : soigner la première impression
- Trois réflexes pour garder son projet sur les rails
- Faire face aux questions difficiles lors d'un discours une d'une présentation