Réussir ses stratégies de coopétition

Beaucoup de dirigeants jugeraient hasardeux de collaborer avec leurs concurrents directs. À juste titre. Les retours d’expérience des alliances stratégiques montrent que le risque qu’un des partenaires en profite pour se renforcer au détriment de l’autre est réel. De nombreuses entreprises occidentales de haute technologie estiment avoir été lésées dans leurs joint-ventures avec leurs homologues asiatiques. Elles ont le sentiment de leur avoir fourni le moyen de renforcer leurs capacités technologiques à un coût jugé a posteriori dérisoire. De plus, de nombreuses alliances avortent prématurément ou ne génèrent pas les gains attendus. On situe fréquemment le taux d’échec des alliances entre 50 et 70 % – un niveau de risque considérable !

Pour autant, l’alliance avec des concurrents peut être le passage obligé vers de grands succès. Sanofi s’est associé avec son concurrent BMS pour développer et commercialiser Plavix, un médicament qui prévient la formation de caillots dans le sang. L’alliance a obtenu des résultats remarquables : Plavix a été le deuxième médicament le plus vendu au monde en 2010. Une telle réussite n’a été possible qu’en combinant les ressources et le réseau commercial des concurrents-partenaires.

Cette stratégie de partenariat entre concurrents pourrait bien être la plus prometteuse pour saisir certaines opportunités liées à la transformation numérique. Par exemple, sur le marché automobile, les consommateurs sont de plus en plus friands de solutions connectées : informations de circulation en temps réel, identification d’un stationnement libre à proximité, etc. Pour en tirer profit, les équipementiers devront se positionner rapidement et à grande échelle. D’où l’intérêt des stratégies de coopétition, selon les experts du rapport McKinsey Competing for the connected customer.

S’allier avec succès à un concurrent ne va pas de soi. La rivalité naturelle entre les acteurs complique inévitablement la collaboration. Notamment, l’équilibre est très difficile à maintenir entre recherche de synergies et préservation des avantages concurrentiels de chacun – d’autant plus qu’obtenir les gains attendus demande souvent de collaborer pendant plusieurs années. Au-delà des écueils inhérents à tout partenariat, quel état d’esprit et quels modes de management faut-il développer pour tenir compte du contexte atypique des stratégies de coopétition ?