Définir sa stratégie de ressources

Deux principales raisons expliquent les échecs stratégiques. La première, bien connue, est une mise en œuvre inefficace. La seconde, sur laquelle portent les publications analysées dans cette synthèse, est largement sous-estimée et pourtant très fréquente : l’entreprise a omis de conduire une réflexion suffisamment  approfondie sur la façon de se procurer les ressources nécessaires pour mettre en œuvre sa stratégie.

La plupart des entreprises se contentent de reproduire les pratiques qui ont réussi par le passé. Le groupe de presse Axel Springer en a fait l’expérience au début de l’ère Internet. Habitué à appuyer sa croissance sur des compétences développées en interne, il a commencé à investir dans le développement des compétences numériques de ses journalistes et de ses équipes marketing. Il s’est alors rendu compte qu’il accusait un retard croissant par rapport à d’autres acteurs du marché. Ce n’est qu’en changeant rapidement son fusil d’épaule et en se lançant dans une politique d’acquisitions massives de start-up internet qu’il a réussi à importer suffisamment vite les ressources indispensables à sa survie dans un marché en pleine mutation.

A l’inverse, la stratégie d’acquisitions menée par Compaq à la fin des années 1990 a précipité son déclin, jusqu’à son rachat par Hewlett-Packard en 2002. Compaq était alors l’un des leaders du marché des PC, sous forte pression concurrentielle, notamment de la part de Dell. S’inspirant de la stratégie d’IBM, Compaq a décidé d’acheter Tandem Computers, un fabricant d’ordinateurs professionnels haut-de-gamme, et l’année suivante Digital Equipment Corporation (DEC), leader sur le marché des mini-ordinateurs. Ces décisions se sont avérées malheureuses : Compaq ne possédait pas les compétences nécessaires pour intégrer les ressources nouvellement acquises, et s’est trouvé considérablement fragilisé.

De plus, beaucoup d’entreprises ont une vision trop entière de leur stratégie de ressources : soit elles les développent systématiquement en interne, soit leur réflexe est de les acquérir à l’extérieur. Or, soulignent les auteurs de Build, Borrow or Buy, les entreprises les plus efficaces sont précisément celles qui combinent différentes approches : développement interne, acquisition, mais aussi emprunt de ressources appartenant à d’autres, sous forme d’alliances ou d’un simple contrat. Comment optimiser ces choix ?

Dans cette synthèse :
- Se procurer les ressources nécessaires à sa croissance : un choix stratégique
- Partenariats et alliances : les conditions de succès
- Savoir renoncer aux ressources dont on n’a plus besoin