Mettre en pratique le Design Thinking

Innover est devenu un défi plus complexe que jamais. « Avant, il fallait se réinventer tous les 7 à 10 ans. Maintenant, c'est tous les 2 à 3 ans. » souligne Indra Nooyi, PDG de PepsiCo. Le rythme d’innovation s’emballe, sous la pression d’une concurrence acharnée et d’innovations technologiques accélérées. Les consommateurs réclament toujours plus de personnalisation et quittent facilement une marque pour trouver une expérience plus distinctive ailleurs. Les entreprises doivent désormais intégrer des technologies pointues, parfois peu matures, dans leurs produits et services. Elles doivent aussi coordonner des parcours clients de plus en plus sophistiqués, impliquant des canaux physiques et numériques. 

Le Design Thinking répond à cet enjeu. Il s’agit d’une démarche d’innovation et de résolution de problèmes complexes, popularisée par la firme IDEO dans les années 2000. Le principe est simple et de bon sens : une bonne innovation doit combiner désirabilité pour l’utilisateur, faisabilité technologique et viabilité économique. L’originalité de la méthode consiste à associer l’utilisateur final le plus étroitement possible au processus d’innovation, à combiner observation des usages et empathie avec l’utilisateur, à recourir au prototypage et à des boucles itératives de tests et apprentissages – le tout mené par des équipes pluridisciplinaires, pour garantir le réalisme des pistes poursuivies. 

De nombreuses entreprises de premier plan ne jurent plus que par cette méthode. Disney a ainsi réinventé l’expérience des visiteurs de ses parcs avec le Magic Band, un bracelet connecté qui permet de réserver ses attractions préférées sans faire la queue. PepsiCo a mis au point Pepsi Spire, une fontaine à soda à écran tactile qui permet de personnaliser ses boissons. Le Design Thinking est même appliqué pour refondre le fonctionnement des organisations. Ainsi, Atos s’en est servi pour redéfinir le modèle de service de sa direction juridique. 

Mais certains retours d’expérience sont nuancés, et la démarche connaît aussi des ratés. Trop souvent, en effet, on pense faire du Design Thinking en appliquant quelques outils choisis – mener une enquête ethnographique ou travailler par prototypes, par exemple. En réalité, appliquer cette méthode suppose d’introduire des ruptures radicales dans la façon d’envisager l’innovation. Comment mener à bien cette transformation culturelle ?

Dans cette synthèse : 
- Les composantes clés de la démarche de Design Thinking
- Assurer les conditions de succès du Design Thinking
- Trois outils essentiels du Design Thinking