Fonder sa stratégie sur ses capacités distinctives

L ‘analyse de l’environnement concurrentiel tient traditionnellement une grande place dans la réflexion stratégique. Des générations de dirigeants ont été formées, dans le sillage des travaux de Michael Porter, à analyser avec soin sur quels leviers joue chaque concurrent pour occuper sa place sur le marché. À partir de là, il s’agit de choisir comment se démarquer dans ce paysage. Repérer les opportunités et les menaces de son environnement concurrentiel est ainsi depuis des décennies à l’origine de positionnements d’offre gagnants.

Cependant, un nombre croissant d’experts soulignent les limites de cette approche dans un environnement mondialisé et dynamique. Les marchés, les technologies et les modes de consommation évoluent à un rythme toujours plus rapide. Les avantages nés d’un positionnement tactique face aux offres concurrentes sont donc de plus en plus éphémères. On voit même des secteurs d’activité entiers être remis en cause en quelques années par l’irruption de nouveaux entrants. L’analyse concurrentielle, qui focalise les regards sur les concurrents en place, est d’une faible utilité pour naviguer dans ce nouveau contexte. Beaucoup de dirigeants se sentent ainsi acculés à une forme de course en avant qui épuise leurs ressources plus qu’elle ne conforte leur position. Ils enchaînent les projets de refonte des processus, d’optimisation de la production et d’amélioration de la qualité de service. Mais, trop souvent, ces projets ne servent qu’à rattraper le niveau des autres concurrents, sans offrir de différenciation durable.

« Cessez de penser à vos concurrents ! », recommandent aujourd’hui les experts. S’il y a une part de provocation dans ce propos, il invite surtout les dirigeants à repartir des forces propres à leur entreprise. Qu’est-ce qui en fait l’unicité, au-delà de ses produits et services actuels ? Qu’est-ce qui constitue sa marque de fabrique distinctive ? Comment capitaliser sur cette différence pour mener le jeu concurrentiel plutôt que le subir ? La société IKEA, par exemple, est plus attentive à renforcer constamment son modèle distinctif qu’à réagir aux mouvements de ses concurrents – qu’elle ne benchmarke d’ailleurs pas. Bien sûr, il ne s’agit pas d’ignorer totalement la concurrence, mais de renforcer l’attention portée à sa cohérence stratégique interne, plus qu’à la course à l’avantage tactique.

Dans cette synthèse :
- Clarifier ses fondamentaux stratégiques
- Tirer le meilleur parti de ses capacités stratégiques
- Cibler ses investissements pour soutenir sa stratégie