Fédérer son comité de direction

La plupart des dirigeants ont besoin de s’appuyer sur une équipe soudée. Comme l’admet Bruce Chizen, ex-PDG d’Adobe Systems : « La tâche est tout simplement trop importante pour une seule personne. » Il existe quelques cas célèbres de duos ou d’équipes resserrées, combinant des profils très différents, à l’exemple de Bruce Chizen et Shantanu Narayen chez Adobe, ou de Steven Reinemund et Indra Nooyi chez PepsiCo. De fait, leur capacité à combiner des expertises, des approches et des points de vue variés leur confère une grande efficacité.

Mais, en règle générale, bien faire fonctionner son équipe de direction n’a rien d’évident. La simple complémentarité des rôles engendre naturellement des frictions. Certes, chacun est censé être co-responsable de la performance d’ensemble de l’entreprise – et prendre des décisions qui servent l’intérêt collectif. Mais on attend aussi de chacun qu’il porte les enjeux de la fonction ou de la division dont il a la charge. Il est donc naturel – et même sain – que, face à un défi commun, différents points de vue s’affrontent. Le problème est que, trop souvent, cela se traduit par des divergences difficilement réconciliables. Ainsi, selon une étude de McKinsey, 100 % des dirigeants s’accordent à dire qu’il est vital pour une équipe de s’aligner sur les priorités stratégiques de l’entreprise. Or, seuls 60 % se disent eux-mêmes en accord avec celles-ci. Ce taux se limite même à 50 % dans une autre étude. De plus, les divergences au sein de l’équipe tendent à s’accroître à mesure que les environnements deviennent plus incertains, que la pression sur les résultats se fait plus forte et que les profils des dirigeants se diversifient.

Il n'est pas rare que ce manque de cohésion soit imputé à des conflits de personnes. Un réflexe logique consiste alors à exhorter les membres de son équipe à mettre de côté leurs différends, à dépasser les guerres de territoire. Mais on peut aussi voir ces difficultés comme un atout : elles aident à appréhender la complexité des décisions. L’objectif n’est plus alors de viser une pleine cohésion, mais de faire en sorte que les désaccords structurels soient constructifs.

Dans cette synthèse :
– Équipes de direction : orchestrer la complémentarité
– Gérer les dynamiques de pouvoir au sein des équipes de direction
– Améliorer l’efficacité de ses réunions de direction