Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Paradoxalement, les individus promus au plus haut niveau sont loin d’être systématiquement les plus aptes au leadership. Tomas Chamorro-Premuzic, professeur de psychologie des affaires à l’University College de Londres, décrypte ce phénomène dans un podcast de McKinsey.

L’une des causes principales de ce paradoxe est la confusion entre compétence et confiance en soi. Exprimer ses opinions avec assurance, charisme et force de conviction donne le sentiment que l’on possède un fort potentiel de leadership. C’est ignorer l’importance de l’empathie, de l’intégrité, et de l’aptitude à motiver ses équipes pour qu’elles s’engagent dans un effort collectif. C’est ainsi que se met en place une discrimination insidieuse en faveur des personnes trop confiantes en elles, voire narcissiques.

Pour contrer ce biais, la priorité est de revoir ses processus de promotion pour donner une plus grande place aux compétences émotionnelles et interpersonnelles. Ce qui, constate Chamorro-Premuzic, a bien plus d’effet pour accroître la mixité que la mise en place de quotas. En outre, orienter ses programmes de développement du leadership vers le renforcement de ces qualités chez tous les leaders potentiels permettra non seulement d’améliorer la qualité du leadership, mais aussi de développer une culture d’entreprise à la fois plus inclusive et plus performante.

Source : Why so many bad bosses still rise to the top, podcast McKinsey Talks Talent, mai 2024.

D’après une étude du Pew Research Center menée sur 10 000 adultes américains, nos sociétés sont de plus en plus polarisées. En particulier, nous sommes moins susceptibles de faire des concessions dans nos échanges et notre capacité à écouter nos interlocuteurs s’est dégradée. Cette tendance affecte également les discussions professionnelles, avec des répercussions négatives sur la collaboration, la créativité et la performance. Voici quelques conseils pour sortir une discussion improductive de l’impasse :

– Abordez chaque conversation en faisant le pari que vous allez apprendre quelque chose. Vous vous mettrez ainsi dans un état d’esprit propice pour enrichir l’échange, au-delà de l’affirmation de votre propre point de vue.

– Soyez pleinement présent. Quand notre attention est partagée entre l’écoute et nos propres pensées, nous avons plus tendance à surréagir à certains mots qui semblent confirmer nos a priori.

– Écoutez avec l’intention de comprendre, sans préparer immédiatement votre réponse. Posez des questions ouvertes pour mieux comprendre la façon dont votre interlocuteur voit la situation et soyez prêt à être surpris par son point de vue.

Source :  10 façons d'avoir une meilleure conversation, Celeste Headlee, TEDxCreativeCoast, mai 2015.

Comment se préparer au mieux à devenir dirigeant dans un contexte marqué par une incertitude et une complexité toujours croissantes ? C’est cette question que s’est posée Roselinde Torres, experte en leadership et consultante pour le Boston Consulting Group. Pour y répondre, elle a étudié les programmes de leadership de nombreuses organisations et suivi le parcours de personnes qui réussissaient ou échouaient lors de leur accession à des fonctions de leadership. Selon elle, une caractéristique centrale qui démarque celles et ceux qui réussissent est de cultiver un réseau très diversifié. Cela leur permet de développer des capacités d’interaction avec une grande variété de profils, mais aussi d’inclure des perspectives différentes dans leur prise de décision.

L’idée qu’il est important pour un dirigeant de cultiver ses réseaux n’a rien de nouveau. Mais c’est vraiment la notion de diversification qui est centrale ici. Vous avez sûrement des réseaux affinitaires dans lesquels vous vous reconnaissez et vous sentez à l’aise. Mais allez-vous au-delà ? Vous entraînez-vous suffisamment à développer des relations avec des personnes qui ne partagent pas les mêmes points de vue que vous, les mêmes référentiels, les mêmes perceptions ? Faire régulièrement le point sur ses réseaux est un réflexe essentiel pour en faire un atout stratégique.

Source : Tout ce qu'il faut pour être un grand leader, Roselinde Torres, TED@BCG San Francisco, février 2014.

Les nouveaux outils d’IA comme ChatGPT peuvent constituer de bons alliés pour accélérer les décisions et améliorer leur qualité. S’il n’est pas question de leur déléguer la décision à prendre, on gagne à les impliquer à trois étapes :

– Cerner le contexte : ChatGPT aide à mettre en évidence les obstacles et les facteurs clés de succès pris en compte par d’autres entreprises dans des contextes similaires. Exemple de requête : Nous sommes une entreprise du secteur technologique, basée en région PACA. Nous avons des difficultés à attirer de nouveaux talents ; quelles peuvent être les raisons pour cela ?

– Définir les options possibles : ChatGPT contribue à élargir le panel des options et à générer des pistes contre-intuitives. Exemple : Comment des entreprises sont-elles parvenues à limiter leur dépendance à l’égard de telle matière première ?

– Évaluer les différentes solutions : pour l’instant, ChatGPT ne permet pas de comparer les avantages de chaque piste. En revanche, il permet de prendre conscience des biais qui nuisent à la qualité des décisions, dans certains contextes. Exemple : Quels sont les principaux risques à garder à l’esprit lorsqu’on cherche à recruter en un temps court ?

Pour obtenir la meilleure contribution possible des outils d’IA, l’interaction et le questionnement sont décisifs : on gagne à affiner ses questions et à creuser au-delà des premières réponses de l’IA.

Source : Using ChatGPT to Make Better Decisions, Thomas Ramge, Viktor Mayer-Schönberger, Harvard Business Review, août 2023.

Comment développer une relation constructive avec son supérieur hiérarchique ? Un point essentiel consiste à savoir quand le solliciter pour qu’il puisse apporter sa valeur ajoutée au moment opportun. En effet, lorsqu’on se voit confier une mission par son N+1, le réflexe est souvent de chercher à avancer seul le plus loin possible, pour présenter un livrable abouti. Ce faisant, on risque une déconvenue. Au lieu d’apporter la validation tant espérée, il est courant que le responsable s’engage dans une chasse aux détails ou suggère d’autres façons d’aborder le projet, pour la plus grande frustration des deux parties.

Pour minimiser ce risque, mieux vaut mettre à contribution son N+1 au fil du projet. Déléguer une mission ne signifie pas que l’on ne veut pas en entendre parler ! Sollicitez-le régulièrement, à des moments clés, pour enrichir votre réflexion : au démarrage, reformulez les enjeux et assurez-vous qu’il soit en phase ; présentez-lui vos différents scénarios pour vérifier qu’ils sont cohérents avec les priorités stratégiques ; demandez un rapide feedback sur la structure d’un rapport avant de le rédiger en détail. Cette dynamique d’échanges réguliers vous permettra de mieux vous comprendre et d’éviter de nombreuses frustrations.

Source : Designing Jobs Right, Roger L. Martin, Harvard Business Review, janvier-février 2023.