Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Prendre du recul sur le parcours de personnalités du monde de l’entrepreneuriat et de la technologie : telle est l’ambition du podcast « 20 minutes avec… » de Romain Lanéry. Celui-ci a interrogé Olivier Roussat, directeur général du groupe Bouygues, sur sa vision, sa vie et ses réalisations.

Parmi les pépites de cet entretien, une réflexion sur la part de chance nécessaire pour accéder au sommet de la hiérarchie. Roussat résume son succès en « un tiers d’engagement et de travail, un tiers de chance, et seulement un tiers de talent ». Un accélérateur a notamment été une gigantesque panne de Bouygues Telecom alors qu’il en était directeur du réseau. Paradoxalement, la façon dont il a géré cette crise l’a mis en visibilité pour des fonctions de direction générale. Reste qu’il faut savoir saisir les opportunités...

Autre pépite : sa réponse à la question « C’est quoi, votre job, en fait ? » La réponse tient sur un post-it, rédigé après un entretien avec Martin Bouygues lors de sa prise de poste : « Avoir une opinion sur les hommes, c’est-à-dire sur les principaux managers du groupe ; ne jamais faire à la place de… ; imaginer le futur avec eux ; empêcher les développements stupides. » Succinct et extrêmement puissant : une source d’inspiration à tout niveau de poste.

Source : 20 minutes avec le Directeur Général de Bouygues, interview d’Olivier Roussat par Romain Lanéry, YouTube, janvier 2025.

Les 90 premiers jours de la prise de poste d’un PDG seraient déterminants, dit-on, pour établir la confiance et poser les bases du succès. La première impression est durable, et les premières victoires sont essentielles pour rassurer. Est-ce vraiment le cas ? L’étude de 1 400 PDG qui ont dirigé les entreprises du S&P 500 ces dernières années montre qu’il faut au contraire du temps pour construire une confiance solide avec les différentes parties prenantes – et que cette confiance constitue le fondement de la performance sur le long terme.

L’étude conclut qu’il faut deux ans pour établir cette confiance, et que c’est seulement la troisième année que l’on voit une différence significative de performance entre les dirigeants. Deux ans pendant lesquels les meilleurs adoptent une démarche méthodique pour choisir leurs combats clés, travailler à l’alignement stratégique de leurs équipes, impliquer les différentes parties prenantes au bon moment, communiquer sans relâche… Un parcours qui relève du marathon plutôt que du sprint.

Une saine invitation à ne pas céder au sentiment d’urgence.

Source : How CEOs Build Confidence in Their Leadership, Claudius A. Hildebrand, Jason Baumgarten, Mahesh Madhavan, Harvard Business Review, juillet-août 2024.

C’est peu de dire que l’exercice du leadership s’est compliqué ces dernières années. Incertitude, complexité croissante, rythme accéléré… la littérature détaillant ces difficultés abonde.

Parmi ces enjeux, l’un d’entre eux est souvent sous-estimé : il est de plus en plus difficile de distinguer le vrai du faux, et de parvenir à une vision partagée de ce qui constitue la réalité. On a pensé trouver la solution dans le management par les données, en créant des tableaux de bord incontestables. Aujourd’hui, on constate que la multiplication des données chiffrées – dont on finit par perdre le sens tant les sources sont variées et les modes de calcul complexes – a créé plus de confusion que de clarification.

Alors, que faire face à des perceptions multiples ? Avant tout, se rappeler que l’on n’est jamais totalement objectif – et poser des questions pour affiner la façon d’appréhender le sujet. Quelles sont les sources des données et comment ont-elles été validées ? Quels ont été les critères de sélection, les choix faits pour l’analyse ? Tout leader doit ainsi aujourd’hui adopter une démarche scientifique, en considérant ses premières conclusions comme des hypothèses à valider ou à étayer.

Source : Four Leadership Loads That Keep Getting Heavier, Melissa Swift, MIT Sloan Management Review, décembre 2024.

Paradoxalement, les individus promus au plus haut niveau sont loin d’être systématiquement les plus aptes au leadership. Tomas Chamorro-Premuzic, professeur de psychologie des affaires à l’University College de Londres, décrypte ce phénomène dans un podcast de McKinsey.

L’une des causes principales de ce paradoxe est la confusion entre compétence et confiance en soi. Exprimer ses opinions avec assurance, charisme et force de conviction donne le sentiment que l’on possède un fort potentiel de leadership. C’est ignorer l’importance de l’empathie, de l’intégrité, et de l’aptitude à motiver ses équipes pour qu’elles s’engagent dans un effort collectif. C’est ainsi que se met en place une discrimination insidieuse en faveur des personnes trop confiantes en elles, voire narcissiques.

Pour contrer ce biais, la priorité est de revoir ses processus de promotion pour donner une plus grande place aux compétences émotionnelles et interpersonnelles. Ce qui, constate Chamorro-Premuzic, a bien plus d’effet pour accroître la mixité que la mise en place de quotas. En outre, orienter ses programmes de développement du leadership vers le renforcement de ces qualités chez tous les leaders potentiels permettra non seulement d’améliorer la qualité du leadership, mais aussi de développer une culture d’entreprise à la fois plus inclusive et plus performante.

Source : Why so many bad bosses still rise to the top, podcast McKinsey Talks Talent, mai 2024.

D’après une étude du Pew Research Center menée sur 10 000 adultes américains, nos sociétés sont de plus en plus polarisées. En particulier, nous sommes moins susceptibles de faire des concessions dans nos échanges et notre capacité à écouter nos interlocuteurs s’est dégradée. Cette tendance affecte également les discussions professionnelles, avec des répercussions négatives sur la collaboration, la créativité et la performance. Voici quelques conseils pour sortir une discussion improductive de l’impasse :

– Abordez chaque conversation en faisant le pari que vous allez apprendre quelque chose. Vous vous mettrez ainsi dans un état d’esprit propice pour enrichir l’échange, au-delà de l’affirmation de votre propre point de vue.

– Soyez pleinement présent. Quand notre attention est partagée entre l’écoute et nos propres pensées, nous avons plus tendance à surréagir à certains mots qui semblent confirmer nos a priori.

– Écoutez avec l’intention de comprendre, sans préparer immédiatement votre réponse. Posez des questions ouvertes pour mieux comprendre la façon dont votre interlocuteur voit la situation et soyez prêt à être surpris par son point de vue.

Source :  10 façons d'avoir une meilleure conversation, Celeste Headlee, TEDxCreativeCoast, mai 2015.