Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Le groupe Bloomberg a montré que l’utilisation de ChatGPT dans un processus de recrutement reproduit certains préjugés à l’œuvre dans la société. Des CV fictifs ont été soumis à l’IA, avec des noms sélectionnés de façon à évoquer des appartenances ethniques diversifiées.

Le constat est clair : à expérience et compétences égales, l’IA favorise certains genres et appartenances ethniques dans la sélection des candidats. Ainsi, aux États-Unis, ChatGPT privilégie nettement les personnes identifiées comme « femmes hispaniques » pour les postes de spécialiste RH, comme « femmes asiatiques » pour les postes d’analyste financier, et comme « femmes blanches » pour les postes d’ingénieur informatique. Les groupes défavorisés sont respectivement les personnes identifiées comme « hommes blancs », comme « hommes noirs » et comme « femmes noires ». Et plus on demande à l’IA de recommencer l’exercice, plus ce biais s’amplifie.

Pour décider des tâches que nous voulons leur confier, gardons à l’esprit le mode de fonctionnement des IA génératives. Elles donnent les réponses les plus statistiquement pertinentes aux questions soumises. Par construction, elles tendent donc vers une moyenne des volumes d’informations considérables qui leur sont injectés. Mécaniquement, si nous injectons des préjugés, ces préjugés ressortiront dans leurs recommandations. À nous de les repérer et de les contrer.

Source : OpenAI’s GPT Is a Recruiter’s Dream Tool. Tests Show There’s Racial Bias, Leon Yin, Davey Alba, Leonardo Nicoletti, Bloomberg Technology + Equality, mars 2024.

En entreprise, la plupart des collaborateurs déplorent que les réunions soient trop nombreuses, trop longues et trop peu efficaces. Malgré ces critiques, le problème perdure. Pour trouver des pistes d’action face à ce sujet épineux, une équipe d’universitaires a étudié 76 entreprises de plus de 1 000 salariés ayant interdit les réunions sur 1 à 5 journées par semaine.

Leurs retours invitent à revoir en profondeur nos habitudes de travail : plus le nombre de réunions diminue, plus on observe un accroissement de l’autonomie, de la communication, de l’engagement et de la satisfaction. La tendance au micro-management diminue, ainsi que le niveau de stress. La productivité s’améliore. Paradoxalement, réduire le nombre de réunions a même un effet positif sur la collaboration ! Selon les indicateurs retenus par les chercheurs pour évaluer le niveau de coopération, celle-ci est accrue de 55 % avec la formule de 3 journées sans réunion. Les collaborateurs ont trouvé d’autres moyens de se coordonner et d’échanger, mieux adaptés à leurs besoins.

Faudrait-il pour autant supprimer totalement les réunions ? N’allons pas trop loin. Au-delà de 3 jours hebdomadaires sans réunion, la satisfaction, la productivité, l’engagement et la coopération commencent à décliner. À vous de trouver le bon dosage !

Source : The Surprising Impact of Meeting-Free Days, Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar, Ashish Malik, MIT Sloan Management Review, janvier 2022.

La confiance est un ingrédient essentiel de la performance de toute organisation. Pour autant, elle garde une part de mystère : pourquoi est-elle si longue à construire, si facilement ébréchée ? Un détour par les neurosciences permet de mieux comprendre la façon dont elle se construit.

Paul Zak a étudié les mécanismes de la confiance sur le temps long. Il constate qu’à la différence des autres espèces, notre cerveau nous rend naturellement aptes à collaborer avec des personnes en dehors de notre cercle proche – mais que certains comportements peuvent mettre à mal cette propension à la confiance.

La confiance repose sur deux caractéristiques de notre cerveau. D’abord, un cortex fortement développé qui nous permet l’abstraction, l’analyse et la planification. Il nous permet d’anticiper les actions des autres et de décider si nous pouvons leur faire confiance. Ensuite, une capacité d’empathie, qui nous permet de partager les émotions des autres et de décoder leurs motivations à partir d’indices subtils. Il ressort de l’étude qu’en entreprise, les comportements les plus destructeurs de confiance sont la peur permanente de mal faire (« Quoi que je fasse, je subirai des reproches ») et les comportements dominateurs.

Des enseignements à explorer plus en détail pour accroître la confiance au sein de son organisation.

Source : How Our Brains Decide When to Trust, Paul J. Zak, Harvard Business Review, juillet 2019.

L’IA générative est capable de produire en un clin d’œil des dizaines d’idées en réponse à un problème. Si la capacité potentielle à augmenter notre créativité peut sembler considérable, les résultats des premières expérimentations sont plus mitigés.

Une étude menée par l’Université de Stanford et le cabinet de conseil GeoLab montre que nous avons encore du chemin à faire. Les chercheurs ont demandé à plusieurs équipes de générer des solutions à un problème réel en s’appuyant sur un corpus de données. Le temps imparti était de 90 minutes ; une partie seulement des équipes avait accès à ChatGPT. Les idées émises étaient ensuite notées de A (très convaincante) à D (sans intérêt) par les décideurs de l’entreprise.

Étonnamment, le recours à l’IA générative n’a que très marginalement augmenté le nombre d’idées générées (+ 8 %). S’il a permis de réduire le nombre de mauvaises idées (− 7 %), il a aussi légèrement réduit le nombre d’idées excellentes (− 2 %). De fait, les outils d’IA générative sont conçus pour donner les réponses les plus probables statistiquement. Ils tendent donc vers la moyenne, plutôt que vers des idées réellement innovantes.

Mieux vaut donc commencer par une réflexion qui n’est pas influencée par les idées générées par l’IA. L’IA excelle ensuite pour aider à améliorer ces idées par itérations. Apprendre à interagir avec l’IA pour approfondir ses idées va ainsi devenir une compétence clé.

Source : Don’t Let Gen AI Limit Your Team’s Creativity, Harvard Business Review, mars-avril 2024.

Les équipes les plus innovantes sont celles dont les coéquipiers n’hésitent pas à soulever des problèmes, à proposer des idées peu consensuelles et à se lancer des défis les uns aux autres. Mais comment favoriser une telle liberté d’expression ?

La sécurité psychologique en est une condition essentielle. Il faut pouvoir s’écarter de la pensée dominante sans être immédiatement critiqué ou ostracisé, et pouvoir partager ses difficultés de façon transparente.

Une autre condition est tout aussi indispensable : l’honnêteté intellectuelle. Si les membres de l’équipe ne sont pas totalement honnêtes sur l’analyse du problème et s’ils ne s’émulent pas les uns les autres pour rehausser le niveau d’exigence en la matière, l’innovation peut stagner.

L’enjeu est donc de combiner cette exigence avec un sentiment de sécurité psychologique. Jeff Wilke, ex-patron de la branche retail d’Amazon, racontait ses longs débats avec Jeff Bezos, le PDG, à propos du lancement de la liseuse Kindle. Wilke craignait de décevoir ses clients, car Amazon n’avait aucune expérience de production de matériel électronique. Bezos pensait qu’Amazon devait chercher à élargir ses compétences. Cette divergence leur a permis de revisiter le projet et de l’améliorer significativement. La clé de ce succès ? Avoir réussi à faire passer les ego derrière l’adhésion à un but commun.

Source : Why Innovation Depends on Intellectual Honesty, Jeff Dyer, Nathan Furr, Curtis Lefrandt, Taeya Howell, MIT Sloan Management Review, janvier 2023.