Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

« Nous sommes souvent plus effrayés que blessés ; et nous souffrons de l'imagination plus que de la réalité », observait Sénèque. La philosophie stoïcienne nous rappelle que la façon dont nous vivons une situation n’est pas seulement le reflet des événements. Elle est aussi liée à ce que nous imaginons qu’il pourrait se passer. Or si nos peurs ne se réalisent pas toujours, le simple fait de les avoir imaginées se paie immédiatement, sous forme d’anxiété, de stress, voire de paralysie.

Ce livre nous invite à prendre conscience de ce biais, et à redoubler de vigilance lorsque le futur est incertain ou que nous ne contrôlons pas la situation. C’est alors le moment de faire une pause, voire d’en parler avec une personne qui saura garder de la distance, comme un coach ou un ami extérieur à ce contexte anxiogène : quelle est la probabilité que le scénario du pire, sur lequel vous craintes se focalisent, survienne ? Quelle est la part de fantasme issue d’une projection de vos peurs ? Sur quoi avez-vous le contrôle, ici et maintenant, sur lequel vous gagneriez à vous concentrer ?

Une approche éprouvée pour éviter de s’infliger dès aujourd’hui une souffrance réelle pour des dommages futurs hypothétiques.

À lire : Le petit livre du stoïcisme, Jonas Salzgeber, éd. La Comédie Française, 2022. 

Dans une récente étude Gallup, plus de la moitié des employés démissionnaires ont déclaré que personne, pas même leur manager, ne leur avait demandé dans les trois mois précédant leur départ s’ils étaient satisfaits de leur poste, ou comment ils voyaient leur avenir dans l’entreprise. Et 52 % ont souligné que leur manager ou leur organisation aurait sûrement pu faire quelque chose pour les faire changer d’avis. Un chiffre absurde, à l’ère de la grande démission.

N’attendez pas que vos collaborateurs annoncent leur départ pour avoir de vraies conversations sur leurs aspirations ! Cet article invite à aborder régulièrement cinq questions essentielles :

-          Comment avez-vous envie de vous développer dans cette organisation ?

-          Quel est le sens de votre travail pour vous ?

-          En quoi puis-je vous aider à exceller dans votre travail ?

-          Qu’est-ce que l’entreprise pourrait faire mieux selon vous ?

-          Votre travail vous permet-il d’exploiter vos talents au quotidien ?

Une checklist à garder à l’esprit pour minimiser le risque de voir partir ses meilleurs éléments.

À lire : 5 Questions Every Manager Needs to Ask Their Direct Reports, Harvard Business Review, Susan Peppercorn, Janvier 2022.

Formuler la raison d’être d’une entreprise ne se limite pas à rationaliser a posteriori son histoire. Il s’agit d’orienter les décisions et de guider la façon dont elle entend répondre aux défis sociétaux. Cette réflexion peut se mener au niveau de l’équipe dirigeante, éventuellement appuyée par des rapports de consultants ou des analyses de tendances. Cependant, elle est encore plus efficace lorsqu’elle associe largement les collaborateurs de l’entreprise. Non seulement on accroît ainsi les chances de capter des signaux faibles issus du terrain. Mais on limite aussi les risques d’aboutir à une raison d’être déconnectée des enjeux perçus par les collaborateurs. La phase de concertation prépare ainsi le terrain à la diffusion de la raison d’être dans l’entreprise et son appropriation par les salariés.

C’est la démarche qu’a suivie l’énergéticien Engie pour son projet « Imagine 2030 ». L’entreprise a commencé à identifier les « mégatendances » de son marché avec le comité exécutif. Mais elle a progressivement élargi ce travail à des cercles de plus en plus larges : le top 50, les experts des centres de recherche et du bureau d’ingénierie, les 150 000 employés du groupe. Chacun s’est vu invité à aller à la rencontre de ses parties prenantes puis à partager les enseignements de ses échanges sur une plateforme numérique. Cette démarche, étalée sur plusieurs mois, a permis de construire une vision partagée des énormes enjeux économiques, sociaux et environnementaux de l’énergie – vision dans laquelle s’est ensuite ancrée la raison d’être d’Engie.

Beaucoup de dirigeants s’inquiètent de voir leur culture d’entreprise « s’évaporer » depuis que, avec la pandémie de Covid-19, il s’est avéré difficile de faire revenir les salariés au bureau. De fait, une étude internationale de Gartner montre que seuls 25 % des salariés qui travaillent à distance se sentent connectés à la culture de leur entreprise. Or ceux qui se sentent connectés sont significativement plus performants, et ont 36 % plus de chances de rester fidèles à leur entreprise.

Comment donc susciter l’adhésion à la culture lorsque les collaborateurs sont peu présents sur site et qu’ils ont moins de temps pour les échanges informels ? L’étude montre que ce n’est pas tant la proximité physique que la proximité émotionnelle qui compte. Il ne s’agit moins d’être en contact avec les autres que de sentir que l’on a de l’importance pour eux.

Cela implique de porter une attention soutenue à chacune des interactions – puisque celles-ci sont moins nombreuses. En particulier, n’inviter en réunion que ceux dont la présence est nécessaire : ils sentiront ainsi que leurs contributions sont valorisées. Il est aussi impératif de se donner les moyens de repérer les collaborateurs qui minent le sentiment d’appartenance par des interactions « toxiques ». S’interroger sur la proximité émotionnelle créée par chaque interaction devient ainsi essentiel.

Sources : Evolve Culture & Leadership for the Hybrid Workplace, Gartner, 2022 ; Revitalizing Culture in the World of Hybrid Work, Harvard Business Review, novembre-décembre 2022.

On pense souvent que le mode de fonctionnement que l’on adopte face à une crise est certes efficace à court terme, mais dégradé par rapport à ce qu’il faudrait faire sur la durée.

José Andrés nous invite à reconsidérer cette hypothèse, dans une interview accordée au McKinsey Quarterly. Le fondateur de l’ONG World Central Kitchen, qui a réussi l’exploit de livrer 170 millions de repas pendant les 6 premiers mois de guerre en Ukraine, tire une leçon contre-intuitive et stimulante de plus de 10 ans de travail en situation d’urgence. Et si, plutôt que de chercher à « revenir à la normale » dès la crise passée, nous cherchions à pérenniser ce qui nous a permis de faire bouger les choses aussi vite ?

Ce que l’urgence nous apprend, c’est que même lorsqu’un problème est complexe, des solutions simples peuvent être efficaces. L’essentiel est de passer vite à l’action. En Ukraine, WCK a commencé par regarder ce qui pouvait être fait avec l’existant. L’ONG n’a pas monté une cuisine centrale à la logistique complexe. Elle a recombiné un réseau de 500 restaurants, traiteurs et foodtrucks. En visant des résultats concrets à très court terme, même imparfaits, elle a posé le socle d’un changement de grande ampleur.

Source : It’s important to bring the spirit of emergencies to the long term, McKinsey Quarterly, novembre 2022.