Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

L’utilisation des nudges, ou incitations douces, s’est intensifiée ces dernières années et s’étend désormais à de nombreux domaines. Ces incitations ont été créées face au constat que nous ne prenons pas toujours les décisions qui sont dans notre meilleur intérêt, et qu’il faut donc parfois nous aiguiller vers la « bonne » décision. Mais où situer la limite entre influence bien intentionnée et manipulation malsaine ? Richard Thaler et Cass Sunstein, auteurs de l’ouvrage fondateur Nudge, formulent trois principes essentiels pour s’assurer d’une utilisation éthique des nudges :

-          Faire preuve de transparence et afficher clairement que l’on cherche à orienter l’utilisateur vers une option donnée, dans son intérêt : pour assurer la sécurité de ses données, l’aider à choisir l’option la plus adaptée et la moins coûteuse… Cela ne diminue nullement l’efficacité de l’incitation et permet même à l’entreprise de bénéficier d’une meilleure image.

-          Respecter le libre-arbitre de l’individu, en facilitant la tâche de ceux qui souhaitent malgré tout souscrire à une autre option.

-          S’assurer que le choix ou le comportement encouragé aillent effectivement dans le sens de l’intérêt de l’utilisateur, et non pas uniquement dans celui de l’entreprise

Source : Nudge, Richard Thaler et Cass Sunstein, éd. Vuibert, 2022.

Lorsque nous sommes confrontés à un dilemme ou une décision complexe, la « pensée intégrative », théorisée par le chercheur Roger Martin de l’université de Toronto, permet de créer un contexte propice à l’émergence de nouvelles idées, plus riches que celles envisagées en première analyse. C’est en mobilisant la pensée intégrative que certaines entreprises ont assis leur leadership, en fondant leur avantage concurrentiel sur une troisième voie leur permettant de dépasser le dilemme apparent. En voici trois exemples :

-          Honda illustre parfaitement la maîtrise du dilemme classique entre coût et qualité. Le groupe japonais a su innover tout en comprimant ses coûts de R&D. Cela lui a permis de commercialiser des modèles de qualité comme la Honda Legend (1988) à des coûts bien inférieurs à ceux des modèles produits par ses concurrents occidentaux. Au lieu d’arbitrer entre coût et qualité, comme la plupart de ses concurrents, l’entreprise a trouvé des moyens innovants (standardisation, plateformes communes) pour conjuguer les deux.

-          Issy Sharp, fondateur de la chaîne hôtelière Four Seasons, était confronté à un dilemme. Sur le marché américain de l’hôtellerie, il n’existait à l’époque que deux modèles opposés : les motels, petits hôtels avec peu de lits et assez bas de gamme, ou bien les grands hôtels de plus de 750 chambres, confortables mais impersonnels car très vastes. Sharp a décidé d’associer les avantages des deux modèles, en lançant des hôtels haut de gamme à taille humaine (200 à 350 lits) avec tout le confort des grands établissements – une innovation à l’époque aux États-Unis !

-          L’« open source » rémunérateur mis en place par Red Hat s’inscrit également dans cette démarche. Dans les années 90, il existait deux modèles de distribution de logiciels. D’une part, le modèle propriétaire, incarné par Microsoft : des logiciels commercialisés à des prix élevés, prêts à l’emploi, mais dont les bugs étaient sinon impossibles, du moins coûteux à réparer. D’autre part, le modèle « open source », symbolisé par Linux : des logiciels quasi gratuits, adaptables à volonté, mais sans service client. Dans ce contexte, Red Hat a été la première entreprise à offrir des logiciels open source totalement gratuits, via Internet, tout en proposant aux entreprises un service de maintenance par abonnement. Ce modèle lui a permis de s’imposer face à de puissants concurrents.

Les questions sont un puissant moyen de progresser et de mobiliser. Elles stimulent la découverte et l’apprentissage. Ainsi, 70 % à 80 % du dialogue des enfants est constitué de questions, contre seulement 15 % à 25 % de celui des adultes. Voici deux idées pour renouer avec un questionnement constructif qui enrichira vos réflexions :

- Multiplier le nombre de questions que vous posez ou que vous vous posez. Pour cela, bloquez-vous un créneau quotidien de 4 minutes pour dresser des listes de questions sur vos sujets de préoccupation : votre équipe, vos collaborateurs, votre stratégie… Cela ne vous donnera probablement pas immédiatement de solution, mais vous aurez mis votre cerveau en mouvement pour explorer le problème sous une variété d’angles, un état propice à mieux appréhender la situation et à imaginer des réponses créatives.

- Interrogez plus de personnes. Afin d’encourager vos équipes à partager leurs idées, prenez l’habitude d’aller faire la tournée des postes de travail. Une à deux fois par semaine, interrogez vos collaborateurs sur ce qu’ils ont observé, les problèmes qu’ils constatent, les suggestions qu’ils ont à faire. Cela aidera à sortir du silence ceux qui, convaincus que leur avis n’est pas souhaité, taisent leur opinion.

Source : Questions Are the Answer, Hal Gregersen, éd. Harper Business, 2018.

Notre faculté de concentration est quotidiennement malmenée par les interruptions, mais nous pouvons la développer et la rendre plus résistante.

Certaines personnes sont capables d’atteindre environ 4 heures de concentration très intense cumulées sur une journée – rarement plus. Pour y parvenir, beaucoup ont su s’approprier deux techniques familières des sportifs de haut niveau :

- La première technique est celle de la pratique délibérée. Il s’agit d’isoler une petite composante de son activité, de se focaliser dessus et de la travailler jusqu’à la maîtrise parfaite – ceci avant de faire quoi que ce soit d’autre. Par exemple, répéter et perfectionner sans relâche les deux premières minutes d’un discours.

- La seconde technique s’inspire de l’entraînement fractionné des sportifs. Il s’agit d’alterner des phases de concentration intense et des périodes de relâche. Petit à petit, vous parviendrez à allonger les phases de concentration, sans toutefois chercher à dépasser 1 h 30 d’affilée, une durée au-delà de laquelle l’attention retombe. Fixez-vous un objectif qui vous oblige à travailler à haute intensité, comme rédiger un pitch commercial en 30 minutes. Chronométrez-vous et interdisez-vous de changer d’activité pendant ces 30 minutes, même si vous vous sentez improductif, pour habituer votre cerveau à se concentrer sur un objectif unique.

Progressivement, vous pourrez ainsi allonger à la fois la durée et l’intensité de votre concentration, et mieux résister aux sollicitations.

Source : Deep Work, Cal Newport, éd. Grand Central Publishing, 2016.

On associe parfois l’accession au pouvoir à des caractéristiques personnelles négatives telles que l’agressivité, l’égoïsme, la manipulation. Qu’en est-il dans l’entreprise ? Les personnalités désagréables, qui dominent les autres et privilégient leur intérêt personnel au détriment de l’intérêt collectif, ont-elles plus de chance d’accéder à des positions de pouvoir ?

C’est à cette épineuse question que se sont attaqués des chercheurs de Berkeley, en menant deux études auprès de centaines d’étudiants en master et MBA. Ils leur ont fait passer un test de personnalité pour évaluer leur tendance à être « désagréables » (agressivité, égoïsme, manipulation). Puis ils ont évalué leur niveau de pouvoir dans leur entreprise quatorze ans plus tard. Leur conclusion : il n’existe aucun lien de corrélation entre une personnalité égoïste ou agressive et un niveau de pouvoir élevé. Et cela reste vrai que l’organisation se caractérise par une culture compétitive ou coopérative.

En effet, ces personnalités toxiques sont généralement sous-performantes sur d’autres stratégies tout aussi importantes pour progresser dans une organisation, notamment les comportements altruistes – qui montrent aux autres que nous sommes mus par l’intérêt général et non par des visées personnelles. Une nouvelle rassurante pour nos mécanismes de régulation sociale, mais qui ne nous exonère pas de la responsabilité de surveiller et de sanctionner les comportements inacceptables.

Source : People with disagreeable personalities (selfish, combative, and manipulative) do not have an advantage in pursuing power at work, Cameron Anderson, Daron L. Sharps, Christopher J. Soto, Oliver P. John, Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), août 2020.