Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les questions sont un puissant moyen de progresser et de mobiliser. Elles stimulent la découverte et l’apprentissage. Ainsi, 70 % à 80 % du dialogue des enfants est constitué de questions, contre seulement 15 % à 25 % de celui des adultes. Voici deux idées pour renouer avec un questionnement constructif qui enrichira vos réflexions :

- Multiplier le nombre de questions que vous posez ou que vous vous posez. Pour cela, bloquez-vous un créneau quotidien de 4 minutes pour dresser des listes de questions sur vos sujets de préoccupation : votre équipe, vos collaborateurs, votre stratégie… Cela ne vous donnera probablement pas immédiatement de solution, mais vous aurez mis votre cerveau en mouvement pour explorer le problème sous une variété d’angles, un état propice à mieux appréhender la situation et à imaginer des réponses créatives.

- Interrogez plus de personnes. Afin d’encourager vos équipes à partager leurs idées, prenez l’habitude d’aller faire la tournée des postes de travail. Une à deux fois par semaine, interrogez vos collaborateurs sur ce qu’ils ont observé, les problèmes qu’ils constatent, les suggestions qu’ils ont à faire. Cela aidera à sortir du silence ceux qui, convaincus que leur avis n’est pas souhaité, taisent leur opinion.

Source : Questions Are the Answer, Hal Gregersen, éd. Harper Business, 2018.

Notre faculté de concentration est quotidiennement malmenée par les interruptions, mais nous pouvons la développer et la rendre plus résistante.

Certaines personnes sont capables d’atteindre environ 4 heures de concentration très intense cumulées sur une journée – rarement plus. Pour y parvenir, beaucoup ont su s’approprier deux techniques familières des sportifs de haut niveau :

- La première technique est celle de la pratique délibérée. Il s’agit d’isoler une petite composante de son activité, de se focaliser dessus et de la travailler jusqu’à la maîtrise parfaite – ceci avant de faire quoi que ce soit d’autre. Par exemple, répéter et perfectionner sans relâche les deux premières minutes d’un discours.

- La seconde technique s’inspire de l’entraînement fractionné des sportifs. Il s’agit d’alterner des phases de concentration intense et des périodes de relâche. Petit à petit, vous parviendrez à allonger les phases de concentration, sans toutefois chercher à dépasser 1 h 30 d’affilée, une durée au-delà de laquelle l’attention retombe. Fixez-vous un objectif qui vous oblige à travailler à haute intensité, comme rédiger un pitch commercial en 30 minutes. Chronométrez-vous et interdisez-vous de changer d’activité pendant ces 30 minutes, même si vous vous sentez improductif, pour habituer votre cerveau à se concentrer sur un objectif unique.

Progressivement, vous pourrez ainsi allonger à la fois la durée et l’intensité de votre concentration, et mieux résister aux sollicitations.

Source : Deep Work, Cal Newport, éd. Grand Central Publishing, 2016.

On associe parfois l’accession au pouvoir à des caractéristiques personnelles négatives telles que l’agressivité, l’égoïsme, la manipulation. Qu’en est-il dans l’entreprise ? Les personnalités désagréables, qui dominent les autres et privilégient leur intérêt personnel au détriment de l’intérêt collectif, ont-elles plus de chance d’accéder à des positions de pouvoir ?

C’est à cette épineuse question que se sont attaqués des chercheurs de Berkeley, en menant deux études auprès de centaines d’étudiants en master et MBA. Ils leur ont fait passer un test de personnalité pour évaluer leur tendance à être « désagréables » (agressivité, égoïsme, manipulation). Puis ils ont évalué leur niveau de pouvoir dans leur entreprise quatorze ans plus tard. Leur conclusion : il n’existe aucun lien de corrélation entre une personnalité égoïste ou agressive et un niveau de pouvoir élevé. Et cela reste vrai que l’organisation se caractérise par une culture compétitive ou coopérative.

En effet, ces personnalités toxiques sont généralement sous-performantes sur d’autres stratégies tout aussi importantes pour progresser dans une organisation, notamment les comportements altruistes – qui montrent aux autres que nous sommes mus par l’intérêt général et non par des visées personnelles. Une nouvelle rassurante pour nos mécanismes de régulation sociale, mais qui ne nous exonère pas de la responsabilité de surveiller et de sanctionner les comportements inacceptables.

Source : People with disagreeable personalities (selfish, combative, and manipulative) do not have an advantage in pursuing power at work, Cameron Anderson, Daron L. Sharps, Christopher J. Soto, Oliver P. John, Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), août 2020.

Le manque d’opportunités de promotion est le premier motif de démission, selon une étude menée par le Pew Research Center aux États-Unis en 2021. 63 % des répondants ayant quitté leur emploi invoquent ce motif, dans une même proportion qu’un salaire trop bas. Pour les entreprises désireuses de garder leurs salariés dans un contexte où le marché de l’emploi se tend, le message est clair : l’accompagnement des carrières doit être amélioré.

Trop souvent, le réflexe est de confier le développement des carrières aux managers de proximité. Ne sont-ils pas ceux qui connaissent le mieux leurs collaborateurs et sont donc les mieux placés pour évaluer leur potentiel ? En réalité, on constate que cette approche se révèle peu judicieuse. D’une part, les managers sont souvent peu informés des parcours de carrières envisageables. D’autre part, ils souhaitent conserver leurs meilleurs collaborateurs et tendent à les dissuader de quitter l’équipe.

Les entreprises les plus performantes en la matière confient la gestion des carrières à une équipe spécialisée, avec trois missions clés : rendre les parcours possibles plus visibles pour tous, donner les moyens d’acquérir de nouvelles compétences, et offrir des occasions de feedback et de coaching au-delà de l’appui immédiat du N+1.

Source : Why Companies Should Help Every Employee Chart a Career Path, George Westerman, Abbie Lundberg, MIT Sloan Management Review, mars 2023.

Les événements géopolitiques peuvent grandement affecter l’entreprise. La guerre en Ukraine en est une triste illustration. Ses répercussions économiques sont nombreuses : fermeture de succursales dans certains pays, désorganisation des chaînes logistiques, tensions sur certaines matières premières, flambée des coûts…

Mais attention : sous l’effet de la crise, on oublie facilement que tout changement ouvre aussi de nouvelles possibilités. Par exemple, l'invasion de l'Ukraine par la Russie, en perturbant le marché européen de l'énergie, a accéléré la transition vers les énergies renouvelables. Quand les paramètres qui régissaient un secteur sont soudain bouleversés, c’est le moment de s’interroger. Ce qui constituait une différenciation marginale sur le marché peut-il devenir un atout à exploiter ? N’est-ce pas le moment de ressortir des cartons un projet d’innovation abandonné faute de rentabilité ? De même, les contraintes sur les chaînes d'approvisionnement favorisent l'émergence de zones géographiques pivots, telles que l'Inde et le Vietnam. N’est-ce pas le moment de s’y implanter ? Quand une crise surgit, il faut bien sûr se préserver – mais aussi savoir s’affranchir du pessimisme ambiant en explorant activement les possibilités ouvertes par le nouveau contexte.

Source : Black swans, gray rhinos, and silver linings: Anticipating geopolitical risks (and openings), Andrew Grant, Ziad Haider, Anke Raufuss, McKinsey, février 2023.