Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

« L’IA ne remplacera pas les humains, mais les humains avec IA remplaceront les humains sans IA », affirmait Karim Lakhani, professeur à la Harvard Business School, dès 2023. La révolution initiée par l’IA est en marche : un aspect encore peu abordé est l’impact qu’elle aura sur les fonctions managériales.

La peur de se voir remplacé par des machines est bien sûr présente – et la perspective de voir des IA spécialisées nous manager peut donner des sueurs froides. La réalité sera bien sûr plus nuancée, mais il s’agit néanmoins d’une révolution existentielle pour le management intermédiaire. Si ce niveau de management n’est plus celui qui connaît et diffuse l’information ; si ce n’est plus par lui que passe la coopération entre services ; s’il n’incarne même plus celui qui comprend, donne du sens et remet en question les idées de ses collaborateurs, car des prompts bien pensés peuvent remplir cette fonction, qu’advient-il de son rôle ? Celui-ci va devoir être affiné progressivement, par expérimentation.

À court terme, il est clair que la révolution de l’IA doit s’appuyer sur cette strate hiérarchique et que le succès dépendra en très grande partie de son adhésion au sujet. Cela suppose que ces managers développent leur connaissance de ces outils, qu’ils aient à l’esprit d’explorer en permanence ce qu’ils peuvent en tirer, et qu’ils développent leurs compétences pour le faire.

Avez-vous déjà lancé ce chantier ?

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Source : Succeeding in the Digital Age, Harvard Business Impact, février 2025.

Amy Edmondson a réussi la prouesse de faire entrer la notion de sécurité psychologique dans le vocabulaire courant de l’entreprise. Avec sa consœur Michaela Kerrissey, elle s’attache aujourd’hui à dénoncer les idées fausses qui circulent autour de ce concept.

La sécurité psychologique, rappellent-elles, est la conviction partagée au sein d’une équipe que chacun peut prendre le risque de parler avec franchise, parce que ces prises de parole sont attendues, protégées et accueillies comme utiles. Pour le manager, il ne s’agit pas pour autant d’être en permanence « gentil », ni de chercher à mettre chacun à l’aise en toutes circonstances. Pour le collaborateur, elle ne garantit pas d’obtenir satisfaction à chaque demande, et ne se substitue pas à l’exigence de performance.

Ainsi, il est essentiel de ne pas concevoir l’exigence et la bienveillance comme les pôles opposés d’un même axe. Mieux vaut les penser comme deux dimensions distinctes : c’est la combinaison d’une haute exigence et d’une forte sécurité psychologique qui permet à l’équipe d’entrer dans la «?zone d’apprentissage performant?», où les erreurs sont rapidement signalées, analysées et transformées en progrès mesurables. La vraie question pour un dirigeant n’est donc pas : « Quelle part de bienveillance puis-je me permettre?? », mais plutôt : « Quelles routines instaurer pour garantir à la fois une saine pression sur les résultats et la liberté d’exprimer sans crainte les sujets sensibles ? ».

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Source :  What People Get Wrong About Psychological Safety, Amy C. Edmondson, Michaela J. Kerrissey, Harvard Business Review, mai-juin 2025.

La motivation est le nerf du management, cela ne fait aucun doute. Mais étrangement, quand on interroge les managers sur les principales sources de motivation, les réponses qu’ils apportent reposent généralement sur des hypothèses dont les limites sont connues depuis des décennies.

En effet, deux théories de la motivation humaine prévalent généralement. D’une part, la théorie de l’agence, qui considère que la motivation au travail résulte d’un contrat passé entre un individu et une organisation, le premier agissant pour le compte de la seconde suivant des incitations et des contrôles externes, chacun y trouvant son propre intérêt. D’autre part, la théorie de l’autodétermination, qui considère que l’individu possède pour accomplir sa mission un motivation intrinsèque, reposant sur des besoins psychologiques fondamentaux – autonomie, compétence, appartenance. Or la théorie de l’agence continue de dominer la conception des pratiques managériales, malgré les preuves innombrables montrant que les incitations externes sont insuffisantes pour motiver les individus sur la durée.

Il en résulte une focalisation excessive sur la fixation d’objectifs, le contrôle et les dispositifs incitatifs liés à la performance. L’accent devrait au contraire être mis en priorité sur le développement de pratiques permettant d’aligner efficacement les intérêts des collaborateurs et ceux de l’organisation.

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Source : Assumptions About Human Motivation have Consequences for Practice, Marylène Gagné, Rebecca Hewett, Journal of Management Studies, juin 2024.

La fonction de manager n’a jamais été aussi complexe, ce qui se traduit aujourd’hui par une crise des vocations. Le cabinet BCG a lancé une étude avec Ipsos pour comprendre ce phénomène. 5 000 personnes, dont 30 % de managers, ont été interrogées dans 4 pays occidentaux (France, Allemagne, États-Unis et Royaume-Uni) et en Chine. Les réponses sont accablantes : les deux tiers des managers occidentaux ne souhaitent pas le rester ! Dans les pays occidentaux, moins d’un non-manager sur dix souhaite devenir manager. Redéfinir le rôle des managers est devenu un enjeu majeur et urgent.

Une difficulté qui ressort est le sentiment d’être confronté à trop d’attentes, cumulant celles de la hiérarchie et des équipes. Et c’est là qu’apparaît une spécificité française… En France, la première attente des non-managers interrogés est que leur manager « donne du sens et motive son équipe ». Dans les autres pays, cet item arrive seulement en cinquième ou sixième position, loin derrière le souhait qu’il « développe les compétences et donne du feedback » ou qu’il « élimine les obstacles ». De fait, dans la littérature internationale, on considère souvent que trouver ce qui a du sens pour soi et ce qui nous motive est une démarche de développement personnel.

Serait-ce une piste à explorer en France pour clarifier les attentes vis-à-vis des managers ?

Source : The End of Management as We Know It, Vinciane Beauchene, Molly Cunningham, BCG, mai 2020.

Tout le monde ou presque déteste être « micro-managé » : cette posture managériale, perçue comme dévalorisante et déresponsabilisante, est source de désengagement. Lutter contre le micro-management est donc dans tous les esprits.

En revanche, on parle moins de l’excès inverse, souligne le coach en management Victor Lipman : une proportion croissante de managers ne manage pas ! Parce qu’ils veulent être appréciés, par crainte du conflit, ou pour économiser leur énergie, ils laissent leurs équipes avancer à leur guise. Ce comportement passe souvent inaperçu, car ces managers sont appréciés et sont souvent eux-mêmes performants. Mais l’impact sur les résultats collectifs se fait inévitablement sentir.

Lipman insiste : il s’agit avant tout d’une question de volonté, plus que d’aptitude. Pour éviter cet écueil du sous-management, les managers peuvent se poser trois questions fondamentales :

– Suis-je prêt à affronter des désaccords et des conflits, inévitables dans tout collectif ?

– La fixation des objectifs est-elle bien au cœur de ma mission de manager, et est-ce que j’y consacre un temps suffisant ?

– Comment mon équipe et moi pouvons-nous faire mieux et progresser encore ?

Source : Under-Management Is the Flip Side of Micromanagement — and It’s a Problem Too, Victor Lipman, Harvard Business Review, novembre 2018.