Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Enquête après enquête, on constate que les salariés se désengagent de leur travail. La souffrance au travail semble s’accroître inexorablement, et bien peu d’efforts entrepris pour recréer de la satisfaction au travail sont couronnés de succès.

C’est peut-être le moment de retourner à l’excellent article d’Yves Clot, L’aspiration au travail bien fait. Le psychologue souligne que performance et santé sont tout à fait compatibles. Quand on fait un effort efficace, qui atteint le but que l’on s’est fixé ou que l’on a accepté, on peut être fatigué, mais satisfait. À moins que la charge soit chroniquement insupportable, on récupère alors de cette saine fatigue pour reprendre le lendemain un autre projet motivant. En revanche, produire un effort inefficace est épuisant et démoralisant. À la fatigue du travail s’ajoutent le stress et les ruminations à l’idée de refaire le lendemain le même travail, d’une manière tout aussi inefficace. Il faut alors redoubler d’efforts pour parvenir à se remettre à l’ouvrage – sans pour autant être en condition de donner le meilleur de ses capacités.

Yves Clot invite ainsi à remédier en priorité aux dysfonctionnements de l’organisation : il s’agit de traiter ce qui empêche de faire un travail de qualité, sans se limiter à proposer un accompagnement psychologique pour « aider à supporter des situations insupportables ».

Source : L'aspiration au travail bien fait, Yves Clot, Journal de l'École de Paris du management, n° 99, janvier-février 2013.

En entreprise, la plupart des collaborateurs déplorent que les réunions soient trop nombreuses, trop longues et trop peu efficaces. Malgré ces critiques, le problème perdure. Pour trouver des pistes d’action face à ce sujet épineux, une équipe d’universitaires a étudié 76 entreprises de plus de 1 000 salariés ayant interdit les réunions sur 1 à 5 journées par semaine.

Leurs retours invitent à revoir en profondeur nos habitudes de travail : plus le nombre de réunions diminue, plus on observe un accroissement de l’autonomie, de la communication, de l’engagement et de la satisfaction. La tendance au micro-management diminue, ainsi que le niveau de stress. La productivité s’améliore. Paradoxalement, réduire le nombre de réunions a même un effet positif sur la collaboration ! Selon les indicateurs retenus par les chercheurs pour évaluer le niveau de coopération, celle-ci est accrue de 55 % avec la formule de 3 journées sans réunion. Les collaborateurs ont trouvé d’autres moyens de se coordonner et d’échanger, mieux adaptés à leurs besoins.

Faudrait-il pour autant supprimer totalement les réunions ? N’allons pas trop loin. Au-delà de 3 jours hebdomadaires sans réunion, la satisfaction, la productivité, l’engagement et la coopération commencent à décliner. À vous de trouver le bon dosage !

Source : The Surprising Impact of Meeting-Free Days, Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar, Ashish Malik, MIT Sloan Management Review, janvier 2022.

La confiance est un ingrédient essentiel de la performance de toute organisation. Pour autant, elle garde une part de mystère : pourquoi est-elle si longue à construire, si facilement ébréchée ? Un détour par les neurosciences permet de mieux comprendre la façon dont elle se construit.

Paul Zak a étudié les mécanismes de la confiance sur le temps long. Il constate qu’à la différence des autres espèces, notre cerveau nous rend naturellement aptes à collaborer avec des personnes en dehors de notre cercle proche – mais que certains comportements peuvent mettre à mal cette propension à la confiance.

La confiance repose sur deux caractéristiques de notre cerveau. D’abord, un cortex fortement développé qui nous permet l’abstraction, l’analyse et la planification. Il nous permet d’anticiper les actions des autres et de décider si nous pouvons leur faire confiance. Ensuite, une capacité d’empathie, qui nous permet de partager les émotions des autres et de décoder leurs motivations à partir d’indices subtils. Il ressort de l’étude qu’en entreprise, les comportements les plus destructeurs de confiance sont la peur permanente de mal faire (« Quoi que je fasse, je subirai des reproches ») et les comportements dominateurs.

Des enseignements à explorer plus en détail pour accroître la confiance au sein de son organisation.

Source : How Our Brains Decide When to Trust, Paul J. Zak, Harvard Business Review, juillet 2019.

Le saviez-vous ? Une étude menée sur plus de 250 séminaires dans 10 pays a montré que les hommes étaient deux fois et demie plus susceptibles de poser des questions à l’issue d’une conférence que les femmes. Un écart que l’on peut également constater dans les réunions et autres rencontres professionnelles. Selon les sociologues, ce déséquilibre reflète les différences structurelles persistantes dans les schémas éducatifs. Les garçons sont encouragés à s’affirmer et à occuper l’espace très tôt, tandis que les filles sont davantage invitées à faire preuve d’humilité et à s’intégrer dans le collectif – quitte à parfois s’effacer. Même si la société évolue, nous sommes encore nombreux à composer avec ces héritages culturels. Heureusement, des pratiques toutes simples peuvent contribuer à rétablir l’équilibre :

- À la fin d’une présentation, donnez la parole pour la première réaction à une femme. Il a été démontré que cela libère la parole des autres, permettant de profiter du point de vue de toutes et de tous.

- En réunion ou en séminaire, demandez à chacun(e) de prendre d’abord un temps de réflexion individuelle – par exemple en notant ses questions ou ses remarques sur des post-it ou sur une application mobile, puis faites un tour de table pour inviter chacun(e) à prendre la parole.

Source :  The Authority Gap, Mary Ann Sieghart, éd. Doubleday, 2021.

Vous souhaitez promouvoir le feedback ? Vous avez raison : dans une étude du cabinet de conseil en développement du leadership Zenger Folkman, 94 % des 2 700 répondants pensaient qu’un feedback correctif bien présenté améliorait leur performance.

Vous souhaitez aussi renforcer la diversité dans vos équipes ? De fait, c’est le sens de l’histoire. Et l’entreprise a tout à gagner à favoriser un brassage de points de vue plus variés.

Mais attention : combiner ces deux ambitions soulève des difficultés. Une critique ou un conseil formulés par une personne d’une autre culture engendre souvent des réactions défensives. On se sent moins en sécurité avec quelqu’un dont on ne maîtrise pas les codes. Par exemple, la culture américaine cherche à préserver l’estime de soi, d’où l’emphase mise sur le positif. Un Américain sera ainsi facilement heurté par la critique d’un collègue issu d’une culture plus directe, comme en Allemagne ou en France – tandis que les cultures asiatiques, reposant sur une communication moins explicite, trouveront la critique « en mode américain » brutale…

Une solution consiste à mettre en place de boucles de feedback structurées, en binôme – ou, idéalement, collectives, si l’équipe se connaît bien. Cela positionne le feedback comme un élément de coopération légitime, et non comme une agression. De plus, la réciprocité des échanges aide chacun à mieux tenir compte de la culture de ses interlocuteurs.

Source :  When Diversity Meets Feedback, Erin Meyer, Harvard Business Review, septembre-octobre 2023.