Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

On entend fréquemment ce refrain nostalgique : « On ne peut plus se faire confiance comme par le passé ; les gens sont de plus en plus individualistes ; l’incivilité et la violence augmentent… » À l’écouter, notre société serait confrontée à une forme de déclin moral.

Les psychologues Adam Mastroianni et Daniel Gilbert ont passé en revue plusieurs centaines d’études pour analyser ce phénomène inquiétant. Ils ont découvert que ce mythe du « déclin moral » est en fait omniprésent depuis l’Antiquité. Parallèlement, l’étude des comportements réels montre, au pire, une stabilité, et le plus souvent une progression des comportements positifs. Nous sommes moins souvent en guerre, les règles et les lois encadrent mieux les relations et renforcent la confiance, nous continuons à nous entraider…

Pourquoi notre perception diffère-t-elle tant de la réalité ? Deux biais cognitifs sont en cause : le biais de négativité et le biais de mémoire. Notre cerveau donne plus d’importance aux informations négatives, ce qui constitue à l’origine un réflexe de protection. D’autre part, nos souvenirs négatifs s’estompent plus vite que nos souvenirs positifs, ce qui nous permet de mettre à distance les expériences négatives, mais peut aussi nous conduire à idéaliser le passé.

Ainsi, nous ne pouvons pas nous empêcher de penser, souvent à tort, que c’était mieux avant. Mais savoir pourquoi nous avons cette perception biaisée peut nous aider à la relativiser.

Source : Déclin moral : pourquoi pense-t-on toujours que « c’était mieux avant » ?, Adam Mastroianni, Polytechnique Insights, novembre 2023.

Certains discours de remise des diplômes marquent durablement les étudiants à qui ils sont destinés, mais aussi tous ceux qui les écoutent par la suite. C’est le cas de celui qu’a donné Roger Federer à l’université de Dartmouth cette année.

Bien sûr, Federer a parlé de travail, d’effort, de persévérance, de gestion du stress. Bien sûr, il a insisté sur l’importance de son entourage, de la confiance en soi et de la confiance des autres. Mais un éclairage particulièrement frappant – et certainement utile dans le monde de l’entreprise – est le regard qu’il porte sur ses succès et ses échecs.

Parmi tous les points qu’il a joués, quelle est la proportion de ceux qu’il a remportés ? Si surprenant que ce soit, cette proportion s’élève à seulement 54 % – soit à peine plus de la moitié ! Mais cela lui a permis de gagner 80 % de ses matchs, et d’être numéro 1 mondial pendant près de 6 ans.

Une invitation à ne pas se focaliser sur ses erreurs :  l’important est de savoir les mettre derrière soi (en se réservant le soin d’en tirer les leçons plus tard, au moment opportun) et, surtout, de jouer le prochain point sans présumer que l’on va échouer à nouveau.

Source : 2024 Commencement Address by Roger Federer, Dartmouth, juin 2024.

Savoir gérer les oppositions est l’une des qualités qui font les grands leaders. Ceux-ci savent en faire une opportunité d’échanges approfondis, permettant à la fois une meilleure compréhension des enjeux et une adhésion plus sincère à la solution retenue.

Or, nos réactions réflexes face à la critique ou aux résistances sont souvent inadéquates. Phillip G. Clampitt et Bob DeKoch mettent en avant trois pièges à éviter :

- Rassurer indûment. Très souvent, la résistance vient d’une inquiétude face à une situation dont l’issue est incertaine. Il est alors tentant de faire des promesses pour rassurer et ainsi emporter l’adhésion. Mais cacher ainsi l’incertitude est nuisible à terme, car la confiance sera ébréchée à la première déception.

- Prendre l’absence de contestation explicite pour de l’adhésion. Plus un leader se trouve en position d’autorité, plus les dissensions ont tendance à rester tues ou à s’exprimer à bas bruit. Se contenter d’attendre de collaborateurs responsables qu’ils s’expriment serait contre-productif : c’est au leader d’aller chercher les voix dissonantes.

- Écouter les plus vindicatifs. Les opinions les plus bruyantes ne représentent pas nécessairement l’opinion majoritaire, et se fier à elles n’aide pas à trouver un consensus.

Une check-list à garder en mémoire pour gérer les oppositions de manière constructive.

Source : Five Ways Leaders Can Turn Pushback Into Progress, Phillip G. Clampitt, Bob DeKoch, MIT Sloan Management Review, octobre 2023.

Plus de la moitié des cadres estiment vivre régulièrement un stress intense au travail. On incrimine souvent l’environnement : le bruit des open-spaces, les discussions parfois tendues entre collègues, les trajets parfois pénibles… Pourtant, l’essor du télétravail n’a rien arrangé.

La neuroscientifique canadienne Sonia Lupien explique que, bien plus que l’environnement de travail, ce qui nous stresse est notre façon de travailler. Avec les nouvelles technologies, notre attention s’est dangereusement fragmentée : nous recevons sans cesse des notifications, et la norme est désormais de faire preuve d’une réactivité quasi immédiate. Toutes les recherches en neurosciences montrent que cela va à l’encontre du fonctionnement optimal de notre cerveau. D’une part, chaque interruption demande un effort intense pour rétablir sa concentration ; d’autre part, le sentiment de progresser est nécessaire à notre équilibre. Ainsi, on constate qu’un état de concentration profonde fait significativement baisser les hormones du stress.

Et si nous tenions compte des enseignements des neurosciences pour organiser notre travail ? La chercheuse recommande de séquencer sa semaine de façon à alterner le travail de surface – réunions, réponse aux courriels, etc. – et le travail en profondeur, qui nécessite de la concentration. Le premier a tout son sens au bureau, où l’on peut efficacement échanger avec ses collègues. Le second gagne à se faire en télétravail, sans interruption.

Source : « L’antidote au stress au travail, ce n’est pas la relaxation, c’est la concentration », interview de Sonia Lupien par Natacha Czerwinski, Le Point, mars 2024.

Tout manager doit aujourd’hui faire preuve d’empathie vis-à- vis de ses collaborateurs. Dans un monde complexe et incertain, une écoute attentive et de la sollicitude sont indispensables pour réduire le stress des équipes et faciliter leur engagement. Mais à quel prix ?

Une étude du Future Forum en 2022 montre un taux de burn-out significativement supérieur chez les managers intermédiaires que parmi toutes les autres catégories de travailleurs. Une autre étude montre que les adolescents dont les parents sont empathiques sont moins sujets aux dépressions que les autres, mais que ces mêmes parents souffrent d’un vieillissement cellulaire plus important ! Un excès d’empathie peut ainsi être préjudiciable à la santé.

Faudrait-il s’endurcir et revenir à un management plus distant ? L’enjeu est plutôt de fixer des limites pour tenir sur la durée :

– Ayez autant d’empathie pour vous-même que pour les autres : vous ne pourrez les aider que si vous tenez le coup !

– Nuancez votre empathie : souciez-vous des autres, mais ne vous appropriez pas leurs ressentis pour éviter une surcharge d’émotions négatives.

– Voyez l’empathie comme une compétence, plutôt qu’un trait de votre personnalité : vous pourrez plus facilement choisir de l’actionner ou non selon les cas.

Source : How to Sustain Your Empathy in Difficult Times, Jamil Zaki, Harvard Business Review, janvier-février 2024.