> Blog Manageris
Prévoir des temps de concentration pour réduire son stress

Prévoir des temps de concentration pour réduire son stress

Plus de la moitié des cadres estiment vivre régulièrement un stress intense au travail. On incrimine souvent l’environnement : le bruit des open-spaces, les discussions parfois tendues entre collègues, les trajets parfois pénibles… Pourtant, l’essor du télétravail n’a rien arrangé.

La neuroscientifique canadienne Sonia Lupien explique que, bien plus que l’environnement de travail, ce qui nous stresse est notre façon de travailler. Avec les nouvelles technologies, notre attention s’est dangereusement fragmentée : nous recevons sans cesse des notifications, et la norme est désormais de faire preuve d’une réactivité quasi immédiate. Toutes les recherches en neurosciences montrent que cela va à l’encontre du fonctionnement optimal de notre cerveau. D’une part, chaque interruption demande un effort intense pour rétablir sa concentration ; d’autre part, le sentiment de progresser est nécessaire à notre équilibre. Ainsi, on constate qu’un état de concentration profonde fait significativement baisser les hormones du stress.

Et si nous tenions compte des enseignements des neurosciences pour organiser notre travail ? La chercheuse recommande de séquencer sa semaine de façon à alterner le travail de surface – réunions, réponse aux courriels, etc. – et le travail en profondeur, qui nécessite de la concentration. Le premier a tout son sens au bureau, où l’on peut efficacement échanger avec ses collègues. Le second gagne à se faire en télétravail, sans interruption.


Source : « L’antidote au stress au travail, ce n’est pas la relaxation, c’est la concentration », interview de Sonia Lupien par Natacha Czerwinski, Le Point, mars 2024.

Que font les entreprises résilientes dans une crise ?

Que font les entreprises résilientes dans une crise ?

Les crises se suivent et sont toutes différentes. Celles que nous vivons actuellement sont d’autant plus complexes qu’elles cumulent conflits armés et perturbations économiques, sociétales et sanitaires. C’est le moment de se pencher sur l’analyse rétrospective que McKinsey avait faite lors de la crise de 2007.

Environ 10 % des 1 100 entreprises étudiées sur 12 secteurs d’activité se sont montrées particulièrement résilientes : elles ont non seulement résisté à la crise, mais ont aussi prospéré à cette occasion.

Qu’ont-elles fait pour réussir cette prouesse ? La plupart se sont très rapidement donné les moyens d’être flexibles. Dès les premiers signes de la crise, elles ont assaini leur bilan en se désengageant d’activités peu performantes et en réduisant leurs dettes. Cela leur a donné les moyens de passer la crise en maintenant une situation financière soutenable, puis de saisir les opportunités offertes par le rebond du marché.  Elles se sont aussi concentrées sur la réduction de leurs coûts de production, tout en maintenant leurs dépenses liées aux ventes et au support administratif. La flexibilité opérationnelle a joué un rôle important, avec la renégociation de contrats plus souples et l’élargissement des sources d’approvisionnement.

Dans un contexte de crise, investir dans la flexibilité semble être toujours un bon premier mouvement pour faciliter la résilience de son organisation.


Source : Bubbles pop, downturns stop, Martin Hirt, Kevin Laczkowski, Mihir Mysore, McKinsey Quarterly, mai 2019.

Apprendre et coopérer : deux compétences au cœur du développement durable

Apprendre et coopérer : deux compétences au cœur du développement durable

L’urgence de la transition écologique est désormais dans tous les agendas. Pour autant, la mise en œuvre se heurte à des mentalités qui n’ont encore que peu changé. Le PDG du groupe chimique BASF, Martin Brudermüller, résume bien la situation actuelle : « Les gens se plaisent à répéter qu’ils savent quoi faire et qu’ils savent ce qui fonctionne. C’est ce qui rend si difficile d’accélérer la transition. »

Bain a interrogé près de 5 000 personnes dans 9 secteurs économiques différents : si les deux tiers des répondants considèrent qu’il leur faudra développer de nouvelles compétences, moins de la moitié des non-managers se voient offrir la possibilité de développer ces nouvelles compétences… Il y a urgence !

La réalité est que nous ne savons pas encore précisément quelles compétences techniques seront nécessaires. Il faudra innover, procéder par essai-erreur. Les associés de Bain soulignent que la clé réside dans un changement d’état d’esprit pour diffuser un « état d’esprit de croissance ». Considérer que l’on peut et que l’on doit se développer en permanence, avoir l’esprit ouvert au changement, apprendre des autres et, en fin de compte, apprendre à apprendre : voilà ce qui fera la différence pour relever les enjeux de la transition écologique.


Source : A Talent Strategy for Sustainability: Skills Matter, but Mindset Is Everything, Sarah Elk, Julie Coffman, Tracy Thurkow, John Hazan, Bain & Company, novembre 2023.

 
Comment faire preuve d’empathie sans s’épuiser ?

Comment faire preuve d’empathie sans s’épuiser ?

Tout manager doit aujourd’hui faire preuve d’empathie vis-à- vis de ses collaborateurs. Dans un monde complexe et incertain, une écoute attentive et de la sollicitude sont indispensables pour réduire le stress des équipes et faciliter leur engagement. Mais à quel prix ?

Une étude du Future Forum en 2022 montre un taux de burn-out significativement supérieur chez les managers intermédiaires que parmi toutes les autres catégories de travailleurs. Une autre étude montre que les adolescents dont les parents sont empathiques sont moins sujets aux dépressions que les autres, mais que ces mêmes parents souffrent d’un vieillissement cellulaire plus important ! Un excès d’empathie peut ainsi être préjudiciable à la santé.

Faudrait-il s’endurcir et revenir à un management plus distant ? L’enjeu est plutôt de fixer des limites pour tenir sur la durée :

 Ayez autant d’empathie pour vous-même que pour les autres : vous ne pourrez les aider que si vous tenez le coup !

– Nuancez votre empathie : souciez-vous des autres, mais ne vous appropriez pas leurs ressentis pour éviter une surcharge d’émotions négatives.

– Voyez l’empathie comme une compétence, plutôt qu’un trait de votre personnalité : vous pourrez plus facilement choisir de l’actionner ou non selon les cas.


Source : How to Sustain Your Empathy in Difficult Times, Jamil Zaki, Harvard Business Review, janvier-février 2024.

Garantir la cohérence de ses programmes d’inclusion

Garantir la cohérence de ses programmes d’inclusion

Actuellement, la plupart des multinationales sont pourvues de normes internes pour assurer la diversité et l’égalité des chances entre leurs collaborateurs. Mais celles-ci sont tributaires du contexte local, et doivent donc être hautement adaptables. Pour en garantir la cohérence d’ensemble, on gagne à laisser des marges de manœuvre aux équipes locales pour définir leurs modalités d’action, plutôt que les finalités visées :

- Laissez les équipes déterminer elles-mêmes quels groupes ont le plus besoin d’être soutenus. Ainsi, une entreprise agroindustrielle a créé des « groupes-ressources » d’employés, c’est-à-dire des communautés de collaborateurs volontaires pour lancer des initiatives internes sur la diversité. Mais chaque pays a été laissé libre d’en déterminer l’identité : le Canada a choisi de cibler les immigrés de première génération ; les États-Unis, les groupes ethniques traditionnellement défavorisés comme les Afro-américains ; la Russie, les LGBT ; etc...

- Définissez précisément la catégorie de collaborateurs ciblée et la finalité poursuivie, mais laissez les équipes libres des moyens employés. C’est l’approche suivie par Sodexo en Arabie Saoudite, où la charia interdit à une femme de travailler dans la même pièce qu’un homme si elle n’est pas chaperonnée. Une règle inacceptable pour l’entreprise, ne serait-ce que pour des raisons d’organisation. Rejeter cette norme en bloc aurait cependant été contre-productif : les femmes se seraient vu interdire de travailler chez Sodexo. Le siège a donc invité le management local à trouver lui-même un compromis. Finalement, les réunions en binômes mixtes ont été autorisées, à condition qu’hommes et femmes s’asseyent chacun d’un côté du bureau et que la porte de la salle de réunion reste ouverte.

Ces ajustements sont indispensables pour assurer la pertinence locale des actions mises en oeuvre. Ils incitent aussi les équipes sur place à s’impliquer : une solution coconstruite est mieux appliquée.

Essai gratuit

Découvrez des Synthèses Manageris gratuitement et sans engagement !

Essayer

Toutes les publications

Explorer