Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Le saviez-vous ? Une étude menée sur plus de 250 séminaires dans 10 pays a montré que les hommes étaient deux fois et demie plus susceptibles de poser des questions à l’issue d’une conférence que les femmes. Un écart que l’on peut également constater dans les réunions et autres rencontres professionnelles. Selon les sociologues, ce déséquilibre reflète les différences structurelles persistantes dans les schémas éducatifs. Les garçons sont encouragés à s’affirmer et à occuper l’espace très tôt, tandis que les filles sont davantage invitées à faire preuve d’humilité et à s’intégrer dans le collectif – quitte à parfois s’effacer. Même si la société évolue, nous sommes encore nombreux à composer avec ces héritages culturels. Heureusement, des pratiques toutes simples peuvent contribuer à rétablir l’équilibre :

- À la fin d’une présentation, donnez la parole pour la première réaction à une femme. Il a été démontré que cela libère la parole des autres, permettant de profiter du point de vue de toutes et de tous.

- En réunion ou en séminaire, demandez à chacun(e) de prendre d’abord un temps de réflexion individuelle – par exemple en notant ses questions ou ses remarques sur des post-it ou sur une application mobile, puis faites un tour de table pour inviter chacun(e) à prendre la parole.

Source :  The Authority Gap, Mary Ann Sieghart, éd. Doubleday, 2021.

D’après le rapport annuel Work Trend Index 2023 de Microsoft, 82 % des dirigeants considèrent que leurs salariés auront besoin de nouvelles compétences pour se préparer à la généralisation de l'intelligence artificielle. Cela veut-il dire qu’il faille se ruer sur les formations techniques ? Rien n’est moins sûr. Le rapport insiste avant tout sur le besoin de préparer les collaborateurs à collaborer efficacement avec l’IA. Pour cela, les aptitudes à renforcer sont essentiellement cognitives et comportementales, avec, par ordre d’importance :

- le jugement analytique (cité par 30 % des dirigeants) pour déterminer dans quelles situations on gagne à s’appuyer sur l’IA plutôt que sur les capacités humaines ;

- la flexibilité cognitive (citée par 29 % des dirigeants) pour affiner les propositions de l’IA et les intégrer efficacement dans son travail ;

- l’intelligence émotionnelle (citée par 27 % des dirigeants), une capacité complémentaire à l’IA, qu’il peut être précieux de mobiliser en fonction de la nature de la tâche ou du contexte.

Enfin, les dirigeants sont 23 % à citer la curiosité intellectuelle, pour savoir poser les bonnes questions à l’IA, et 22 % à citer la détection des biais. Un bon point de départ pour adapter ses programmes de formation et pour affiner les qualités à privilégier en recrutement. 

Source : Will AI Fix Work?—2023 Work Trend Index: Annual Report, Microsoft, mai 2023.

On envisage souvent l’art de la prise de décision comme un processus analytique relativement linéaire. Il suffirait de bien définir le problème, d'identifier des options, de les évaluer selon des critères que l’on pondère, puis de choisir la meilleure option. Mais est-ce vraiment le cas ?

La réalité se révèle beaucoup plus complexe. Les auteures du livre Both/And Thinking définissent ainsi les paradoxes comme des « contradictions persistantes et interdépendantes » : deux problèmes qui apparaissent antinomiques, car résoudre l’un aggrave l’autre. Le secteur de l’énergie en est une illustration parlante : les entreprises sont sous pression pour, à la fois, assurer croissance et rentabilité et réduire leur empreinte environnementale.

Certains s’épuisent face à ce qu’ils perçoivent comme des injonctions paradoxales. D’autres réussissent à développer ce que les auteures nomment « un état d’esprit de paradoxe ». Ces personnes voient les paradoxes comme des invitations à être créatif pour dépasser les contradictions apparentes ; cela les énergise. Des études ont montré que recruter des personnes qui ont cette vision des choses, et former les autres à adopter cet état d’esprit, renforce la performance dans les périodes d’incertitude. C’est ainsi qu’Unilever a réussi à augmenter considérablement son chiffre d'affaires, tout en divisant par deux son impact environnemental.

Un nouveau critère à intégrer dans vos plans de recrutement et de formation ?

Source :  Both/And Thinking, Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis, Harvard Business Review Press, 2022.

Le stress semble être le mal du siècle. Et, particulièrement depuis la crise du Covid-19, le burn-out s’invite à tous les niveaux de l’entreprise, de façon de plus en plus visible.

Dans l'une de ses publications sur LinkedIn, le médecin et neuropsychologue Bernard Anselem mentionne une étude parue dans le journal Health Psychology qui met en lumière le lien entre stress et mortalité, menée auprès de 30 000 adultes américains pendant 8 ans. Selon cette étude, lorsqu'elles sont soumises à un niveau de stress élevé, les personnes qui pensent que le stress a un impact négatif sur leur santé subissent effectivement une surmortalité, tandis que les personnes qui en ont une perception neutre peuvent le supporter sans impact significatif sur leur santé.

Ceci est cohérent avec d’autres études consacrées à ce phénomène. D’une part, notre interprétation de la situation influence nos réactions physiologiques ; ainsi, les personnes qui sont sensibilisées à l’utilité du stress ont des réactions cardiovasculaires et mentales moins marquées. D’autre part, au niveau neurologique, l’encodage des réseaux émotionnels et mémoriels diffère selon que nous percevons une situation comme bonne ou mauvaise ; si nous revivons la même expérience, nous serons ainsi conditionnés à la percevoir à nouveau comme bonne ou mauvaise.

Une explication scientifique des vertus de l’approche stoïcienne du stress.

Source : Does the perception that stress affects health matter? The association with health and mortality, Abiola Keller, Kristin Litzelman, Lauren E. Wisk, Torsheika Maddox, Erika Rose Cheng, Paul D. Creswell, Whitney P. Witt, Health Psychology, septembre 2012.

Si vous employez des développeurs de logiciel, des ingénieurs Cloud, des data scientists ou encore des administrateurs SaaS, vous vous interrogez très certainement sur la bonne façon de les attirer – et surtout de les fidéliser.

De fait, ces profils clés reçoivent chaque mois de multiples sollicitations de recruteurs et n’hésitent pas à changer d’employeur. Leur taux de chômage est proche de zéro. Et s’ils perdent un emploi, ils savent qu’ils en trouveront un autre en moins de trois mois. Dans ces conditions qui leur sont extrêmement favorables, comment les retenir ?

McKinsey a entrepris de décoder leurs attentes dans une enquête menée aux États-Unis, mais qui reflète une tendance mondiale. Il apparaît clairement que le principal facteur qui détermine leur fidélité à un poste, comme leur choix d’un nouvel emploi, est le développement de carrière et le potentiel de promotion – devant la rémunération, le sens de leurs missions et l’atmosphère de travail.

Mais attention : ils n’entendent pas par là une carrière au sens traditionnel d’un avancement hiérarchique. Ce qui est essentiel pour eux, c’est de pouvoir choisir entre un parcours « expert » et un parcours « manager » – les deux parcours bénéficiant de la même reconnaissance interne – et de pouvoir passer de l’un à l’autre sans obstacles. À vous de jouer !

Source : Cracking the code on digital talent, Todd Horst, Kathryn Kuhn, Stephanie Madner, Charlotte Seiler, Paul Roche, McKinsey Quarterly, avril 2023.