Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les décisions qui s’appuient sur l’intelligence artificielle (IA) ont pour particularité que l’on ne connaît pas l’enchaînement logique qui a conduit à la solution préconisée. À cela s’ajoute le recours aux méthodes d’apprentissage statistique : le deep learning repose sur des corrélations entre des millions, voire des milliards de paramètres, que l’on ne peut pas traduire en liens de causalité explicites.

Or, pour faire confiance, nous avons besoin d’explications. Isabelle Bloch, professeure à Sorbonne Université, souligne le rôle essentiel de l’humain à cet égard. Il s’agit en effet d’identifier comment pallier judicieusement l’opacité de l’algorithme, selon chaque cas de figure. L’enjeu est avant tout de choisir le type d’explication à donner, en fonction du besoin et des personnes à qui l’on s’adresse. Est-on avant tout face à un enjeu de confiance, d’éthique, de responsabilité ? Quel est le niveau de compréhension de l’IA des interlocuteurs ? On pourra ainsi choisir d’expliquer quelles sont les données utilisées, les principes de fonctionnement de l’IA employée, les précautions à prendre en utilisant ses résultats, etc. Ainsi, plus l’IA se développera, plus nous devrons développer notre capacité à communiquer sur ses résultats et à en discuter. Un nouveau pan de compétences à explorer.

Source : Il faut justifier les décisions prises par un algorithme, interview d’Isabelle Bloch par Sophy Caulier, Polytechnique Insights, décembre 2021.

La santé mentale des salariés semble être au plus bas. Dans son dossier consacré au sujet, France Culture a interrogé Thomas Périlleux, sociologue belge et lauréat du prix Penser le travail 2024 pour son ouvrage Le Travail à vif.

L’une de ses observations est particulièrement intéressante : souvent, dit-il, ce qui fait « disjoncter » un salarié qui supportait depuis des mois une situation difficile, c’est une injonction contradictoire. Le problème n’est pas qu’il y ait des contradictions en entreprise ; elles sont inhérentes à son fonctionnement. Le problème est que nous sommes fortement incités à les passer sous silence.

On demande ainsi aux salariés de « faire plus vite et mieux en même temps », de « s’impliquer plus dans leur travail tout en se montrant plus détachés », etc. Un exemple parlant : ce technicien à qui l’on interdisait d’évoquer les difficultés techniques qu’il pouvait rencontrer s’il n’apportait pas une solution. Ce silence imposé provoque des souffrances psychiques, au même titre que lorsqu’on utilise des mots détournés, ou des anglicismes mal compris, pour atténuer une réalité difficile.

Dire les choses et en discuter : un premier pas pour lutter contre ces souffrances ?

Source : Santé mentale : que révèle l'épidémie de burn-out ?, interview de Thomas Périlleux par Marguerite Catton, France Culture, La Question du jour, 10 octobre 2024.

Dans un contexte de guerre des talents, de nombreuses entreprises s’interrogent sur la façon de fidéliser leurs meilleurs éléments. Selon Zach Mercurio, chercheur pour le Center for Meaning and Purpose de l’université d’État du Colorado, elles ont souvent tendance à sous-estimer un levier simple, mais essentiel : montrer à ces collaborateurs qu’ils comptent pour l’équipe et leur faire sentir en quoi leur contribution est unique.

Cela passe notamment par le fait de leur prêter attention : une étude de Gallup a montré que la moitié des employés ayant quitté volontairement leur entreprise n’avaient pas eu d’échange avec leur manager depuis au moins trois mois pour discuter de leur expérience dans leur poste, de leur performance ou de leur moral. En effet, dans un souci de gérer leur disponibilité, les managers se consacrent avant tout aux collaborateurs qui ont un problème à résoudre, ou un déficit de performance – au risque de laisser isolés les collaborateurs les plus performants.

Pour qu’ils se sentent valorisés, consacrez régulièrement un temps d’écoute aux collaborateurs pour qui « tout semble rouler ». Assurez-vous d’aller au-delà de l’échange d’informations opérationnelles dans les discussions avec eux : intéressez-vous à la façon dont ils procèdent pour atteindre leurs résultats et aidez-les à prendre conscience de leurs points forts.

Source : 3 Ways to Make Sure High Performers Feel Valued, Zach Mercurio, Harvard Business Review, novembre 2024.

Quand on évoque le stress, on pense naturellement à des motifs d’inquiétude : changements qui nous déstabilisent, conflits, agendas surchargés, etc.

Dans une interview, Rob Cross, coauteur du livre The Microstress Effect, nous alerte sur un autre facteur de stress, largement sous-estimé. Chaque interaction avec les personnes que nous apprécions, et avec qui nous souhaitons établir ou maintenir une relation, génère aussi son lot de stress. Nous faisons attention à ce que nous disons, nous avons à cœur que l’autre interprète bien nos messages, nous nous interrogeons sur la façon d’interpréter ses propos. Certes, il s’agit d’un stress de faible intensité, et que nous n’identifions généralement pas comme tel. Mais il se reproduit des dizaines de fois par jour et peut s’accumuler au point de nous rapprocher du risque de burn-out.

Comment minimiser ce risque ? L’auteur insiste sur la nécessité de limiter la « surcharge collaborative ». Pour favoriser une bonne santé mentale, il nous faut choisir, sciemment, avec qui interagir régulièrement et avec quels groupes nous pouvons rester plus distants. Car nouer des relations avec des personnes de confiance est essentiel pour juguler notre stress, mais seulement jusqu’à un certain volume d’interactions.

Source : Author Talks: How minor stresses add up to epic fails, interview de Rob Cross par Lucia Rahilly, McKinsey Insights, juillet 2023.

Alors que les entreprises cherchent à renforcer la mixité de leurs équipes de direction, beaucoup se montrent surprises par le peu d’enthousiasme apparent des candidates potentielles. Pourquoi si peu de volontaires se manifestent-elles ?

Une étude de l’Université du Michigan a mis en lumière un paradoxe : les femmes se reconnaissent bien moins que les hommes dans l’appellation de « leader ». Pourtant, plusieurs études soulignent qu’elles atteignent des performances supérieures par rapport aux hommes sur la majorité des compétences clés du leadership : développement personnel, intégrité, prise d’initiative, collaboration, mobilisation des équipes, conduite du changement, etc.

Comment remédier à ce déficit de postulantes ? Les auteurs suggèrent d’éviter d’utiliser dans ses appels à candidature le terme « leader », trop connoté, pour s’intéresser plutôt aux attributs du leadership et aux comportements qui le caractérisent. Leur étude montre en effet que les femmes préfèrent se décrire comme faisant preuve d’engagement, de dynamisme, d’intelligence ou de sensibilité que de leadership. Une approche qui permet en fin de compte d’obtenir les mêmes qualités chez les candidat(e)s potentiel(le)s.

Source : When Qualified Women Resist the Leader Label, Julia Lee Cunningham, Sue Ashford, Laura Sonday, MIT Sloan Management Review, novembre 2024.