Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Le groupe Bloomberg a montré que l’utilisation de ChatGPT dans un processus de recrutement reproduit certains préjugés à l’œuvre dans la société. Des CV fictifs ont été soumis à l’IA, avec des noms sélectionnés de façon à évoquer des appartenances ethniques diversifiées.

Le constat est clair : à expérience et compétences égales, l’IA favorise certains genres et appartenances ethniques dans la sélection des candidats. Ainsi, aux États-Unis, ChatGPT privilégie nettement les personnes identifiées comme « femmes hispaniques » pour les postes de spécialiste RH, comme « femmes asiatiques » pour les postes d’analyste financier, et comme « femmes blanches » pour les postes d’ingénieur informatique. Les groupes défavorisés sont respectivement les personnes identifiées comme « hommes blancs », comme « hommes noirs » et comme « femmes noires ». Et plus on demande à l’IA de recommencer l’exercice, plus ce biais s’amplifie.

Pour décider des tâches que nous voulons leur confier, gardons à l’esprit le mode de fonctionnement des IA génératives. Elles donnent les réponses les plus statistiquement pertinentes aux questions soumises. Par construction, elles tendent donc vers une moyenne des volumes d’informations considérables qui leur sont injectés. Mécaniquement, si nous injectons des préjugés, ces préjugés ressortiront dans leurs recommandations. À nous de les repérer et de les contrer.

Source : OpenAI’s GPT Is a Recruiter’s Dream Tool. Tests Show There’s Racial Bias, Leon Yin, Davey Alba, Leonardo Nicoletti, Bloomberg Technology + Equality, mars 2024.

Actuellement, la plupart des multinationales sont pourvues de normes internes pour assurer la diversité et l’égalité des chances entre leurs collaborateurs. Mais celles-ci sont tributaires du contexte local, et doivent donc être hautement adaptables. Pour en garantir la cohérence d’ensemble, on gagne à laisser des marges de manœuvre aux équipes locales pour définir leurs modalités d’action, plutôt que les finalités visées :

- Laissez les équipes déterminer elles-mêmes quels groupes ont le plus besoin d’être soutenus. Ainsi, une entreprise agroindustrielle a créé des « groupes-ressources » d’employés, c’est-à-dire des communautés de collaborateurs volontaires pour lancer des initiatives internes sur la diversité. Mais chaque pays a été laissé libre d’en déterminer l’identité : le Canada a choisi de cibler les immigrés de première génération ; les États-Unis, les groupes ethniques traditionnellement défavorisés comme les Afro-américains ; la Russie, les LGBT ; etc...

- Définissez précisément la catégorie de collaborateurs ciblée et la finalité poursuivie, mais laissez les équipes libres des moyens employés. C’est l’approche suivie par Sodexo en Arabie Saoudite, où la charia interdit à une femme de travailler dans la même pièce qu’un homme si elle n’est pas chaperonnée. Une règle inacceptable pour l’entreprise, ne serait-ce que pour des raisons d’organisation. Rejeter cette norme en bloc aurait cependant été contre-productif : les femmes se seraient vu interdire de travailler chez Sodexo. Le siège a donc invité le management local à trouver lui-même un compromis. Finalement, les réunions en binômes mixtes ont été autorisées, à condition qu’hommes et femmes s’asseyent chacun d’un côté du bureau et que la porte de la salle de réunion reste ouverte.

Ces ajustements sont indispensables pour assurer la pertinence locale des actions mises en oeuvre. Ils incitent aussi les équipes sur place à s’impliquer : une solution coconstruite est mieux appliquée.

Une étude de l’OCDE met en évidence la part croissante des travailleurs seniors au sein des entreprises. Avec le vieillissement de la population mondiale, cette tendance ira en s’accentuant, avec une part d’actifs âgés de plus de 55 ans estimée à 23 % en 2031 pour la France. Or, beaucoup d’entreprises n’ont pas d’approche spécifique pour se préparer à cette évolution du marché du travail. Faites le point dans votre organisation :

– Que faites-vous pour retenir, voire réembaucher des collaborateurs seniors ? Mitsubishi Corporation a créé un centre de carrière dédié exclusivement aux salariés âgés de 60 ans et plus, avec une place de marché d’offres d’emploi et des conseils personnalisés.

– Vos programmes de formation sont-ils adaptés ? Atos a lancé en 2021 un programme pour combler les déficits de compétences de ses 21 000 salariés de plus de 50 ans. Les personnes concernées se sont fixé des objectifs de développement et ont choisi les formations et les certifications les plus bénéfiques pour leur progression.

– Ouvrez-vous la porte à des formes de travail qui correspondent aux attentes et aux compétences spécifiques des travailleurs seniors ? Le programme Senior Experts de BMW permet aux retraités de revenir dans l’entreprise à temps partiel pour partager leur expertise avec des jeunes collaborateurs. Cela permet à la fois de répondre au besoin de flexibilité et d’effectuer des tâches moins éprouvantes physiquement, tout en valorisant les compétences des experts seniors.

Source : Better with Age: The Rising Importance of Older Workers, James Root, Andrew Schwedel, Mike Haslett Nicole Bitler, Bain & Company, juillet 2023.

D’après le rapport annuel Work Trend Index 2023 de Microsoft, 82 % des dirigeants considèrent que leurs salariés auront besoin de nouvelles compétences pour se préparer à la généralisation de l'intelligence artificielle. Cela veut-il dire qu’il faille se ruer sur les formations techniques ? Rien n’est moins sûr. Le rapport insiste avant tout sur le besoin de préparer les collaborateurs à collaborer efficacement avec l’IA. Pour cela, les aptitudes à renforcer sont essentiellement cognitives et comportementales, avec, par ordre d’importance :

- le jugement analytique (cité par 30 % des dirigeants) pour déterminer dans quelles situations on gagne à s’appuyer sur l’IA plutôt que sur les capacités humaines ;

- la flexibilité cognitive (citée par 29 % des dirigeants) pour affiner les propositions de l’IA et les intégrer efficacement dans son travail ;

- l’intelligence émotionnelle (citée par 27 % des dirigeants), une capacité complémentaire à l’IA, qu’il peut être précieux de mobiliser en fonction de la nature de la tâche ou du contexte.

Enfin, les dirigeants sont 23 % à citer la curiosité intellectuelle, pour savoir poser les bonnes questions à l’IA, et 22 % à citer la détection des biais. Un bon point de départ pour adapter ses programmes de formation et pour affiner les qualités à privilégier en recrutement. 

Source : Will AI Fix Work?—2023 Work Trend Index: Annual Report, Microsoft, mai 2023.

Si vous employez des développeurs de logiciel, des ingénieurs Cloud, des data scientists ou encore des administrateurs SaaS, vous vous interrogez très certainement sur la bonne façon de les attirer – et surtout de les fidéliser.

De fait, ces profils clés reçoivent chaque mois de multiples sollicitations de recruteurs et n’hésitent pas à changer d’employeur. Leur taux de chômage est proche de zéro. Et s’ils perdent un emploi, ils savent qu’ils en trouveront un autre en moins de trois mois. Dans ces conditions qui leur sont extrêmement favorables, comment les retenir ?

McKinsey a entrepris de décoder leurs attentes dans une enquête menée aux États-Unis, mais qui reflète une tendance mondiale. Il apparaît clairement que le principal facteur qui détermine leur fidélité à un poste, comme leur choix d’un nouvel emploi, est le développement de carrière et le potentiel de promotion – devant la rémunération, le sens de leurs missions et l’atmosphère de travail.

Mais attention : ils n’entendent pas par là une carrière au sens traditionnel d’un avancement hiérarchique. Ce qui est essentiel pour eux, c’est de pouvoir choisir entre un parcours « expert » et un parcours « manager » – les deux parcours bénéficiant de la même reconnaissance interne – et de pouvoir passer de l’un à l’autre sans obstacles. À vous de jouer !

Source : Cracking the code on digital talent, Todd Horst, Kathryn Kuhn, Stephanie Madner, Charlotte Seiler, Paul Roche, McKinsey Quarterly, avril 2023.