Pépites de managementRetrouvez ici quelques pépites issues de notre veille des meilleures publications sur le leadership et le management

Les entretiens avec les collaborateurs qui quittent l’entreprise constituent une mine d’informations dont on se prive trop souvent. C’est un moment essentiel pour collecter des données sur les causes de départ de ses collaborateurs. Bien menés, ces entretiens peuvent aider à identifier des dysfonctionnements, à déceler la généralisation à bas bruit de comportements insatisfaisants, et à identifier des leviers de fidélisation possibles.

Pour cela, les échanges doivent pouvoir être francs et critiques, tout en restant constructifs. Cette qualité d’échange est difficile à atteindre lorsque les émotions sont encore à vif ou lorsque le collaborateur craint, s’il s’exprime trop franchement, de ne pas obtenir de recommandation de son ancien employeur.

Une bonne pratique consiste à repousser un peu le moment de cet entretien, dans la mesure du possible. À cet égard, les études montrent que les entretiens de sortie qui sont menés 2 à 6 semaines après la fin du contrat sont souvent les plus riches. Ils bénéficient d’une meilleure prise de recul et d’une plus grande objectivité de part et d’autre. La tonalité plus neutre permet de sonder plus en profondeur les causes réelles d’insatisfaction. Dans ces conditions plus favorables, certains managers et experts RH rapportent même avoir eu le sentiment d’avoir participé à un véritable brainstorming partagé sur les solutions. 

Source : The Biggest Mistake Companies Make in Exit Interviews, William Mahan, Work Institute, août 2023.

Parmi les outils de motivation et de reconnaissance, les primes et bonus restent traditionnellement les outils les plus utilisés. Pourtant, des études de psychologie comportementale démontrent régulièrement leur inefficacité, voire même leur caractère contre-productif, tant pour l’individu qui reçoit la prime que pour son entourage ! Pour y remédier, on gagne à prendre en compte les caractéristiques des récompenses qui ont le plus d’impact sur la motivation du collaborateur :

• Occasionnelles : Lorsque les collaborateurs sont habitués à recevoir régulièrement un certain type d’avantage, ils ne le perçoivent plus comme une forme de reconnaissance, comme les collaborateurs d’une équipe qui ont pris l’habitude de recevoir chaque semaine une corbeille de fruits frais pour l’atteinte de leurs objectifs hebdomadaires. Au fil du temps, ce « geste » avait de moins en moins d’impact sur leur niveau de motivation. En revanche, ils se sont montrés beaucoup plus sensibles au fait que, de temps en temps, le manager offre un repas au restaurant à toute l’équipe, du fait du caractère occasionnel de cette initiative.

• Imprévues : Le collaborateur s’attend généralement à recevoir une récompense en fin d’année. Or, celle-ci a beaucoup plus d’impact si elle survient de façon inattendue, de préférence en réponse immédiate à un événement déclencheur positif, comme la signature d’un beau contrat. Cela répond à l’appétence de notre cerveau pour la surprise et la nouveauté.

• Expérientielles : Une prime laisse peu de souvenirs tangibles. En revanche, des entrées pour un parc d’attractions avec toute sa famille ou un dîner dans un restaurant étoilé restent ancrés dans la mémoire. Des expériences nouvelles procurent un sentiment de plaisir plus durable que la somme d’argent correspondante.

• Personnalisées : Un collaborateur se sent davantage apprécié s’il a le sentiment que son manager a fait un effort pour trouver le moyen de reconnaissance le plus adapté : l’un se réjouit de recevoir des places pour une compétition sportive, l’autre pour une pièce de théâtre ou un concert, un autre encore, des jours de congés…

La voix fait partie des outils essentiels du leader. Bien plus qu’on ne le pense, elle façonne les perceptions et contribue à la qualité des interactions. Une étude américaine menée sur des candidats à la présidence a montré que le simple fait de modifier leur voix en utilisant un logiciel informatique avait une incidence sur les intentions de vote. En entreprise, les dirigeants témoignent qu’il est beaucoup plus difficile de gravir les échelons et de s’affirmer face aux équipes avec une voix fluette.

Heureusement, il est possible d’apprendre à jouer avec le timbre et la tonalité de sa voix, à moduler son rythme et son volume selon les situations, par exemple pour ramener le calme lors d’une réunion mouvementée ou pour recadrer une conférence de presse tendue. Il faut également veiller à la reposer périodiquement pour éviter la panne vocale. Un grand classique d’après les dirigeants, qui déclarent passer leur temps à parler – parfois jusqu’à s’en rendre aphones !

Ainsi, de plus en plus d’entreprises font appel aux services d’orthophonistes pour aider leurs managers à apprivoiser leur voix. Des cours de chant ou de théâtre sont également proposés. Cela permet de mener un travail de fond sur ses capacités vocales et d’obtenir des idées d’exercices ou de micro-routines pour les entretenir sur la durée.

Source : Un bon dirigeant doit assurer vocalement, Christophe Haag, Harvard Business Review France, octobre 2014.

Chaque arrivée d’une nouvelle génération laisse perplexe les générations précédentes. La génération Z, née entre 1997 et 2010 et qui fait son entrée sur le marché du travail, ne fait pas exception à la règle. De façon classique, ces jeunes recrues présentent de nouvelles attentes et de nouvelles façons d’aborder la relation employeur-employé. D’après une recherche menée par Andrei Adam, spécialiste de la gestion des talents, trois éléments saillants ressortent chez les membres de la génération Z :

– Un plus grand besoin de flexibilité dans l’organisation de son travail.

– La recherche d’un lieu de travail qui soit aussi un lieu de socialisation : une attente que l’on peut retrouver chez l’ensemble des salariés depuis la crise du Covid, mais qui apparaît particulièrement marquée chez la jeune génération.

– Le besoin de se développer dans son quotidien professionnel. Avec la génération Z, il n’est plus question d’engagement de longue durée avec son employeur. Les jeunes voient avant tout leur poste actuel comme un tremplin vers les postes suivants. Face à cette attente, l’employeur gagne à prendre en compte les projets de ses collaborateurs et à s’y inscrire comme une étape porteuse et stimulante. Vous souhaitez attirer les talents de la génération Z ? Veillez à leur proposer un accompagnement personnalisé pour développer leur employabilité : coach de développement, programme de mentoring, formation continue, etc.

Source : 3 ways to retain your Gen Z employee, Andrei Adam, TEDxMcGill, YouTube, août 2023.

C’est un fait admis : pour prendre une décision de qualité, mieux vaut collecter un maximum d’informations et les analyser avec soin. Mais est-ce toujours vrai ?

Plusieurs travaux de recherche invitent à nuancer cette conviction. Ils mettent en évidence que dans certains contextes, on gagne à s’affranchir d’une analyse poussée de la situation. Mieux vaut alors se contenter de décider en se basant sur des critères simples, tels que des règles empiriques fondées sur des expériences passées. Cela s’observe dans trois cas de figure :

– Un contexte incertain, saturé en informations : lorsque des données et des analyses multiples sont disponibles et que l’état de l’art ne permet pas de trancher sur des bases solides, ajouter encore plus d’informations et d’analyses ne fait qu’augmenter la charge cognitive, sans pour autant clarifier la décision à prendre.

– Un environnement fluctuant : sur les marchés en évolution rapide, les données sont parfois obsolètes avant même que l’on ait eu le temps de les collecter et de les traiter.

– Une difficulté d’accès à l’information : parfois, le coût nécessaire pour collecter de l’information en quantité et en qualité suffisantes n’est pas justifié par le potentiel de gain lié à une décision mieux informée.

Dans de telles circonstances, la qualité des décisions prises repose moins sur la finesse et l’exhaustivité des analyses que sur la capacité à mobiliser son expérience ou celle de ses experts. Une découverte contre-intuitive à l’heure du Big Data !

Source :  The Potency of Shortcuts in Decision-Making, Sebastian Kruse, David Bendig, Malte Brettel, MIT Sloan Management Review, septembre 2023.