Formuler la raison d’être d’une entreprise ne se limite pas à rationaliser a posteriori son histoire. Il s’agit d’orienter les décisions et de guider la façon dont elle entend répondre aux défis sociétaux. Cette réflexion peut se mener au niveau de l’équipe dirigeante, éventuellement appuyée par des rapports de consultants ou des analyses de tendances. Cependant, elle est encore plus efficace lorsqu’elle associe largement les collaborateurs de l’entreprise. Non seulement on accroît ainsi les chances de capter des signaux faibles issus du terrain. Mais on limite aussi les risques d’aboutir à une raison d’être déconnectée des enjeux perçus par les collaborateurs. La phase de concertation prépare ainsi le terrain à la diffusion de la raison d’être dans l’entreprise et son appropriation par les salariés.

C’est la démarche qu’a suivie l’énergéticien Engie pour son projet « Imagine 2030 ». L’entreprise a commencé à identifier les « mégatendances » de son marché avec le comité exécutif. Mais elle a progressivement élargi ce travail à des cercles de plus en plus larges : le top 50, les experts des centres de recherche et du bureau d’ingénierie, les 150 000 employés du groupe. Chacun s’est vu invité à aller à la rencontre de ses parties prenantes puis à partager les enseignements de ses échanges sur une plateforme numérique. Cette démarche, étalée sur plusieurs mois, a permis de construire une vision partagée des énormes enjeux économiques, sociaux et environnementaux de l’énergie – vision dans laquelle s’est ensuite ancrée la raison d’être d’Engie.