Extrait de la Synthèse Manageris n°203a

Planifier, répartir les rôles et responsabilités, fixer un cadre clair : tout cela est indispensable pour canaliser l’action de ses collaborateurs. Mais les experts soulignent que ces compétences ne suffisent pas à obtenir les résultats attendus. Les auteurs de Being The Boss ont étudié des milliers de managers dans leur quotidien. Il en ressort que la majeure partie de leur temps est passé en interactions diverses. Celles-ci occupent ainsi de 70 à 90 % du temps des dirigeants d’unités. La majorité de ces interactions résultent d’interruptions non sollicitées, plutôt que de rendez-vous planifiés. Elles portent sur des préoccupations qui vont des plus triviales aux plus stratégiques. Un même sujet fait rarement l’objet de plus de 10 minutes d’attention. La grande majorité des décisions prises sont de caractère plutôt anodin.

In fine, il ressort que l’essentiel de l’énergie des managers est consacrée non pas à définir des orientations stratégiques et à planifier l’action, mais à créer le contexte qui permettra à leurs équipes de produire les résultats attendus. Cela recouvre trois grands registres :

1. Inspirer l’action

Il ne suffit pas de donner des directives claires : le manager a un rôle clé à jouer pour susciter l’envie d’agir et guider les efforts dans la bonne direction. Sa présence auprès de ses équipes et la qualité de la relation entretenue impactent directement la performance. Elle influe fortement sur les standards que chacun s’impose, ou encore sur la capacité à prendre des initiatives face aux imprévus. Elle explique en grande partie la différence entre les équipes où un collaborateur signale une information concurrentielle glanée chez un client, et celles où ils sont incapables de repérer la valeur de cette information, ou manquent de motivation pour en faire part. L’importance de la présence sur le terrain ressort dans ce témoignage de manager : « Je passe beaucoup de temps à entretenir le contact avec mes collaborateurs, à m’enquérir de leurs possibles interrogations. Je les encourage. C’est souvent exigeant de prendre le temps de discuter, de s’intéresser à eux et de s’enquérir de leur état d’esprit, alors que l’échéance des résultats trimestriels approche. Pourtant, ce temps apparemment  improductif est essentiel pour que les équipes s’impliquent au mieux. »

2. Sécuriser les moyens

Pour avancer, les équipes doivent en avoir les moyens. Une évidence ? Certes, mais c’est pourtant une bataille constante pour les managers. Temps compté des dirigeants, budgets serrés, volumes de recrutement limités : autant de freins à l’action des équipes. Souvent, deux projets ou divisions sont en concurrence pour les mêmes ressources. Ainsi, il ne suffit pas d’utiliser efficacement les ressources mises à sa disposition : il faut aller les chercher, négocier des moyens complémentaires. Les managers dont les équipes sont les plus performantes consacrent généralement une énergie notable à ce sujet. Tel dirigeant s’emploie à valoriser le travail de son équipe pour sécuriser le renouvellement de son budget annuel. Tel autre veille à entretenir de bonnes relations avec les dirigeants des autres divisions pour pouvoir utiliser leurs équipements de pointe. Un autre encore organise un véritable système de troc avec les autres divisions : information contre rapidité de traitement des dossiers, par exemple.

3. Préserver les équilibres

Le quotidien des équipes est fait de compromis permanents. Comment concilier des objectifs qui semblent contradictoires, comme le souci de l’efficacité et l’essai de nouvelles approches, par exemple ? Faut-il donner la priorité au reporting demandé par la direction, aux chiffres à fournir au département finance pour la consolidation budgétaire, ou à la pile des réclamations clients qui s’accumulent ? A cela s’ajoutent les tensions interpersonnelles. Par exemple, cela fait plusieurs fois que l’interlocuteur logistique se montre peu fiable. Mais votre collaborateur ne peut se brouiller avec lui car il a besoin de sa bonne volonté. Quelle attitude adopter en tant que manager ? Sans parler des dilemmes éthiques, tel celui qui se pose à un collaborateur tiraillé entre son devoir de conseil aux clients et le besoin de réaliser ses objectifs de vente. On se situe bien loin d’un quotidien ordonné dans lequel il suffirait d’appliquer des directives. Face à une telle complexité, maintenir ses équipes dans une dynamique constructive nécessite une régulation permanente.

Pour en savoir plus :

- L'essence du management (Synthèse Manageris n°203a) 

- Being The Boss, Linda A. Hill, Kent Lineback, éd. Harvard Business Press, 2011.

- The Truth About Leadership, James M. Kouzes, Barry Z. Posner, éd. Jossey-Bass, 2010.