Being the Boss in Brussels, Boston, and Beijing

On n’est pas « chef » de la même manière à Bruxelles, Boston ou Beijing. Ce que l’on attend d’un leader dans ces trois environnements culturels est très différent. L’auteure, spécialiste du management interculturel, attire notre attention sur deux aspects spécifiques de la culture, qui conditionnent les conceptions du rôle du leader – à savoir le rapport à l’autorité et le style de prise de décision. Elle commence d’ailleurs par dissocier ces deux dimensions, souvent amalgamées à tort. Ce n’est pas parce qu’une culture est très hiérarchique que les décisions se prennent de façon autocratique – ou, inversement, parce qu’elle est égalitaire que les décisions se prennent forcément par consensus. Elle appuie sa démonstration sur le contraste entre les États-Unis et le Japon. Ainsi, au Japon, on pratique le nemawashi : une décision est d’abord discutée avec toutes les personnes concernées au sein d’un même étage hiérarchique, puis elle passe à l’échelon supérieur. Ce mode de décision permet de créer du consensus dans une culture très hiérarchique.

Une grille de lecture précieuse pour des décideurs immergés dans un contexte culturel inconnu.