Taking Advice

L’auteur renverse les termes habituels de la relation de prestations intellectuelles en déplorant le faible nombre de « clients intelligents » ! Habituellement, ce sont plutôt les organisations qui se plaignent des prestataires… Rancœur de consultant ? Non : l’auteur dresse en effet le constat que très peu d’organisations savent bien tirer parti des prestations intellectuelles. La réussite d’une mission de conseil ne dépend pas seulement du consultant. Les dirigeants sont également responsables de la qualité de l’aide qu’ils reçoivent. L’auteur recense ainsi les erreurs fréquemment commises : définir insuffisamment ses besoins, se contenter de ses consultants habituels plutôt que chercher l’expert du sujet, ou encore faire appel aux consultants de façon ponctuelle en négligeant d’inscrire la relation dans la durée. Les exemples abondent de cadres dirigeants qui n’ont pas écouté des conseils pertinents, se sont mal entourés ou n’ont cherché qu’à confirmer leur intuition.

Il appartient en effet au dirigeant de sélectionner le bon type d’intervenant et de relation. A-t-il besoin d’un conseil plutôt stratégique ou opérationnel ? Quel type d’interlocuteur lui permettra d’avancer au mieux : un expert, un conseiller, un consultant qui joue le rôle de miroir ou de caisse de résonance ? Bien sûr, le dirigeant aura pris soin de se constituer un réseau de consultants aux profils variés et d’entretenir ce vivier sur la durée pour ne pas se trouver dépourvu le moment venu… 

L’auteur montre bien que le recours aux consultants n’est en rien une solution de facilité. Au contraire, cela nécessite de l’anticipation, de la préparation ainsi que des qualités personnelles d’écoute, de remise en question et d’humilité. Cet ouvrage est illustré de nombreux exemples qui pointent bien les pièges dont il faut se garder.